Александр Высоцкий - Обязанности владельца компании

• Название: Обязанности владельца компании
• Автор: Александр Высоцкий
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-9-7861-7635-2

В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.

---

В 2003 году мы с партнером по бизнесу сформулировали один из замыслов компании «Герольдмастер»: «производить награды так, чтобы они полностью соответствовали творческому замыслу разработчика, отдавая приоритет не технологичности, а качеству». Возможно, это странный замысел для производственного предприятия, но он таким был изначально. Дело в том, что это предприятие началось с создания небольшого дизайнерского бюро, специализирующегося на разработке наград. У истоков его создания стояли два разработчика наград, у которых была прекрасная, но, как потом выяснилось, наивная идея. Они видели те награды, которые фактически достались Украине в наследство от СССР, и хотели разрабатывать более вдохновляющие. В основе деятельности лежала идея: «разрабатывать и размещать изготовление на уже существующих предприятиях», но под этой идеей лежал еще и замысел, о котором я писал выше. Когда были разработаны и изготовлены первые заказы – «Юбилейные медали корпорации Спецэкспорт», «Почетный работник налоговой службы», стало ясно, что существующие отечественные предприятия могут производить изделия только с тем уровнем качества, к которому они привыкли. На этих предприятиях царят идеи технологичности: как сделать быстрее и дешевле. То есть при таком подходе реализовать основной замысел невозможно. Это стало причиной, по которой дизайнерское бюро со временем превратилось в производственное предприятие с уникальным технологическим циклом производства моделей и штампов для изготовления наград. Уникальность заключается в том, что после того как клиент одобрил дизайн награды, прямо в компьютере моделируют все геометрически правильные элементы награды непосредственно на основе одобренного дизайна. Если в награде есть венки, изображения фигур, любые барельефы, их прототип руками лепит скульптор. Затем производится объемное сканирование, модель полностью завершается в компьютере, и специальное оборудование переводит компьютерную модель в металл. Насколько я знаю, по сей день это единственное предприятие, где существует настолько совершенная и быстрая технология изготовления оснастки. Создание такого процесса не было прихотью совладельцев, мы просто стремились реализовать основной замысел – сделать так, чтобы выпускаемые награды соответствовали дизайну. Это было просто, логично и, кстати, оказалось коммерчески успешным, потому что, несмотря на довольно высокие цены, клиенты возвращаются в компанию снова и снова. Ведь никто из конкурентов не в состоянии повторить этот уровень качества. А награды – это не то, на чем люди готовы экономить. При этом я не стану утверждать, что нет клиентов, для которых цена находится на первом месте. Просто они не клиенты «Герольд– мастера». Это не хорошо и не плохо, невозможно удовлетворить всех: и тех, кто хочет хорошо, и тех, кто хочет дешево. Для этого-то и нужны компании с разными замыслами. В конце концов, есть Mercedes и есть «Таврия». У этих предприятий разные замыслы и соответственно – разные клиенты.

Кстати, именно в момент создания нового бизнеса всегда формируется некий замысел, например: «будем ремонтировать бывшие в употреблении японские автомобили» или «производить кондитерские изделия с учетом вкусов местных потребителей». Это не самые сильные замыслы. Замысел тем сильнее, чем он индивидуальнее. Можно сказать, что в идеале в замысле должна содержаться некая уникальная «фишка», которая закладывает конкурентное преимущество.

Кстати, сохранять замысел так, чтобы компания от него не отклонялась, – та еще работенка. В компании Visotsky Consulting наши клиенты, консультанты, руководители компании каждый месяц продвигают какую-то новую идею деятельности. Однако наш замысел был сформулирован настолько узко совсем не случайно. До создания компании, которая сейчас активно растет, я занимался обычными консалтинговыми проектами – приходил в компании и работал по контракту с владельцем или руководителем. С парочкой помощников внедрял инструменты управления и уходил. Знаете, я обнаружил, что это – плохой способ, по двум причинам. Во-первых, в таких проектах не удается достаточно внимания уделить повышению компетентности владельца. А от его понимания механизмов управления на 100% зависит то, будут ли эти механизмы действительно применяться в компании. Во-вторых, когда консультант наводит порядок в компании клиента, он фактически частично забирает власть у руководителя, становится авторитетом для сотрудников, а это полностью противоречит идее, которая является целью нашей компании. Ведь мы хотим, чтобы владельцы становились сильнее. Поставить все с головы на ноги мне удалось, когда я придумал, как внедрять инструменты руками владельцев. Фактически это и является основой замысла нашей компании. Похоже, что мы единственные, кто не делает работу за владельцев, а помогает им управлять самим. Поэтому предложения о том, что нам нужно больше заниматься обучением персонала клиентов, вместо того чтобы заниматься непосредственно владельцами, идут вразрез с замыслом компании. Такие идеи не будут реализовываться. В то же время любые предложения, которые содействуют замыслу, помогают сделать владельцев более сильными, я буду рассматривать с интересом и если увижу, что они «в тему», обязательно буду использовать.

Примером компаний без замысла являлись многие отечественные компании 1990–2000 годов, их замыслом было «зарабатывать деньги», а это, по сути, просто отсутствие ясного замысла. Естественно, что такие компании хватались за каждую возможность заработать, плодили кучу направлений в деятельности. В отдаленных регионах сейчас есть компании, которые занимаются оптовой торговлей, розничными магазинами, ресторанами и многим другим. И сейчас, когда сильные узкоспециализированные компании добираются до этих регионов, они успешно выдавливают местных на различных рынках. Как с этим справляться? Конечно, нужно прежде всего осознать, что такая «многопрофильная» компания – это, по сути, совокупность групп, совокупность компаний, у каждой из которых должна быть своя основная цель и замысел. И управлять такими «направлениями» нужно как отдельными компаниями, чем они по сути и являются. Но об этом более подробно я планирую рассказать в следующей книге о структуре и функциях бизнеса.

Если вы прочтете миссии различных компаний, проанализируете их действия, вы обнаружите, что у каждой сильной компании есть какой-то очень характерный замысел, часто он содержит некое ноу-хау. Для Джона Рокфеллера таким замыслом стало объединение мелких нефтедобывающих и перерабатывающих компаний через приобретение их акций в обмен на акции объединяющей компании Standard Oil. Этот замысел позволил ему очень быстро взять под управление целую отрасль. Обратите внимание на то, что не бывает «абсолютных» решений, любой замысел в чем-то победный, в чем-то создает уязвимость. Так, например, отказ Стива Джобса продавать лицензии на операционную систему Apple привел к господству Microsoft на рынке операционных систем. С другой стороны, этот же замысел позволил создать самую удобную компьютерную платформу, работать на которой одно удовольствие. И обычно те, кто поработал на компьютерах Apple, не переходят на Windows, разве что под влиянием серьезных обстоятельств.

Когда мы формируем замыслы, конечно, стоит учитывать три обстоятельства. Первое: есть продукты (услуги и товары), за которые люди готовы платить, а есть такие, за которые платить не готовы. Например, что может быть важнее дошкольного воспитания детей? От того, как обращаются с ребенком в дошкольном возрасте, зависит, будет ли он проявлять творчество, захочет ли учиться и применять изученное, каковы будут его жизненные ценности. По сути, его будущее, а также будущее его окружения и всей человеческой цивилизации определяется именно в этот период. Не правда ли, это должно быть ценно? Но правда в том, что люди по какой-то странной причине считают, что «это может делать каждый», и не любят за это платить. Идея заплатить $1000 в месяц за садик для ребенка может показаться дикой даже для родителя, который ездит на автомобиле стоимостью $80 000! Ничего логичного в таком отношении нет, железяка через пять лет не будет стоить даже половины этих денег и, в конце концов, рассыплется совсем. Но попробуйте открыть детский сад, где детьми будут заниматься любящие детей и квалифицированные педагоги, и назначить за это адекватную плату. Вы увидите, что такой замысел реализовать непросто. Кстати, новые компании с «необычными» замыслами часто терпят крах не из-за того, что в замысле не заложена польза для клиентов. Нет, они не могут выживать просто потому, что этот замысел слишком непонятен для большинства потенциальных клиентов, и потребуются огромные усилия, чтобы донести до них пользу. Маленькой компании сделать это непросто.

Второе обстоятельство: можно ли вообще сделать так, чтобы этот замысел породил масштабную деятельность? Например, у вас есть совершенно гениальный мастер, который умеет делать прекрасные кожаные переплеты12 для книг. Книга в красивом переплете может быть великолепным подарком для любителя чтения. Этот продукт может продаваться на всех континентах. Но есть вопрос: можно ли создать армию таких мастеров, можно ли обучить множество людей делать это с такой же степенью мастерства? Есть ли оборудование, которое позволяет делать это в достаточном количестве? Даже Рэю Кроку пришлось открыть «Академию гамбургеров», чтобы его франчайзи могли делать свою работу качественно. А ведь гамбургеры и картошка фри – еще не самый сложный продукт. Замысел компании IKEA становится хорошо понятным, если прочитать книгу о ее основателе Ингваре Кампраде «Сага об ИКЕА»13. Мне запомнился описанный в ней случай, когда Ингвар в одном из конкурентных магазинов нашел стакан, который пользовался большим спросом, и пришел к своему специалисту по закупкам с вопросом, можно ли получить такой стакан в несколько раз дешевле. Тот собрал данные и ответил, что можно получить гораздо дешевле, но продать нужно будет более миллиона таких стаканов. Ингвар с радостью согласился, и в результате этот стакан стал лидером продаж, а компания на этом прекрасно заработала.