Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

• Название: Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости
• Автор: Уэбб МакКинни
• Издательство: Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-089298-3

В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.

---

В конечном итоге, вновь подчеркивая важность стратегического распознавания и стратегической интеграции у высшего руководства, этот ученый сказал:

«И только когда Хэкборн создал Отделение Периферии и слил в него все это, мы смогли заняться технологией, которую могли применять все».

Появление и развитие в НР сетевого бизнеса

Одно из отделений НР, начинавших заниматься сетевым бизнесом, находилось во французском Гренобле. Оно производило промышленные терминалы. Молодому техническому специалисту, бельгийцу Виму Роеландсу (тому самому, о котором упоминалось ранее в связи с разработкой НР-РА), стало скучновато, и он начал «смотреть по сторонам в поисках какого-то другого занятия». Одной такой идеей было развитие направления сетевого оборудования. Говорит Роеландс:

«У тебя была идея, и ты старался убедить своего босса, что этим стоит заняться. Если ты уговаривал управляющего подотделом, он обсуждал это с управляющим подразделением. Если последний проявлял интерес, то ты мог поговорить с ним сам и получить финансирование для своей идеи. Тебе давали немного денег на ее развитие. Так вот все и начиналось, по крайней мере, в Гренобле»62.

До начала 1980-х годов каждый из больших компьютерных дивизионов НР самостоятельно разрабатывал собственные сетевые технологии и протоколы. В 1985 году было создано Отделение Информационных Сетей, которое возглавил Роеландс, консолидировавшее все сетевые бизнесы. НР испытывала проблемы с соединением своих компьютеров с компьютерами производства IBM и DEC. Как говорит Роеландс, «У меня было меньше ресурсов, чем у IBM и DEC, но мне нужно было создать протоколы взаимодействия между их системами и системами НР. И мы начали пробовать TCP/IP, потому что это был открытый единый стандарт».

Успехи НР в работе с открытыми стандартами не обошлись без последствий. Преемник Роеландса был весьма оптимистично настроен по поводу перспектив сетевого бизнеса НР, еще в 1988 году оценивая его потенциальный объем продаж в 1 миллиард долларов. Однако это вызвало внутренний конфликт, в котором преемник проиграл и был вынужден покинуть компанию. В 1988 году НР закрыла сетевое отделение, распределив его по различным отделам, занимавшимся системами. В течение короткого времени сетевые технологии возглавлял Хэкборн, который очень успешно вел направление принтеров, а затем был переведен на направление ПК. Здесь был разработан большой ассортимент сетевого оборудования, в том числе маршрутизаторов и мостов, благодаря чему появилась возможность прямой, хотя и не слишком масштабной, конкуренции с Cisco и 3Сом. Это вызвало внутренние разногласия с производителями вычислительной техники, которые продавали свои большие UNIX-серверы в комплекте с оборудованием Cisco.

В середине 1990-х сетевой бизнес поручили топ-менеджеру НР Джону МакХью. Благодаря снижению цен и пожизненной гарантии на продукцию он сделал это направление, которое было переименовано в ProCurve, более прибыльным и обеспечил его рост. Это вызвало рост недовольства со стороны тех в НР, кому было выгодно плотное сотрудничество с Cisco. Когда в 1999 году на пост гендиректора НР была назначена Карли Фиорина, она хотела продать сетевой бизнес, чтобы сохранить партнерские отношения с Cisco, где она была членом совета директоров, и дала соответствующее поручение топ-менеджеру Джону Бреннану. Бреннан проявил высокую степень стратегического распознавания и решил, что направление ProCurve заслуживает большего, чем быть проданным. Он убедил Фиорину, что у сетевого бизнеса должен быть собственный отдел продаж и почти полный набор собственной инфраструктуры, что является весьма необычным делом в НР, а также переместил этот бизнес под руководство корпоративного директора по стратегии. Все это делалось под предлогом необходимости повысить шансы на выгодную продажу ProCurve. В течение нескольких последующих лет бизнес бурно процветал. После увольнения Фиорины на смену ей в качестве гендиректора пришел Марк Херд, который был очень впечатлен ростом и результатами ProCurve. Он решил не только не продавать бизнес, но и придать ему дополнительный импульс с помощью приобретения компании 3Сом. Сейчас это многомиллиардный бизнес в составе НР.

Истории развития компьютерного, принтерного и сетевого направлений бизнесов, кратко изложенные во вставках, являются убедительными примерами того, как самостоятельный стратегический процесс внутренней экологии стратегического планирования НР позволил компании эволюционировать из компании электронного приборостроения в компьютерную и позднее в сетевую компанию.

Навыки стратегического руководства для развиваемости

Эти истории демонстрируют также, что работа по достижению развиваемости во внутренней экологии выработки стратегий наглядно высвечивает беспорядочность процесса корпоративного становления и то, что для нее критически важно обладать высокого уровня навыками стратегического руководства. Особенно ярко они показывают важность стратегического распознавания и стратегической интеграции старших управленцев в подготовительных действиях для разрешения неопределенности между самостоятельно начатыми разработками новых направлений бизнеса и существующей корпоративной стратегией, то есть для решения вопроса о том, должно ли высшее руководство принять положительное решение по новому направлению.

Разумеется, с появлением самостоятельных новых деловых возможностей, выросших на пересечении уникальных компетенций предприимчивых сотрудников, а не благодаря нисходящему указанию стратегического направления, высшие руководители НР в конечном итоге в полном объеме легитимизировали новое стратегическое направление и способствовали его дальнейшему развитию выделением ресурсов (как в случае с компьютерами и принтерами), иногда крупными внешними приобретениями (как в случае с сетевым бизнесом) и проведением необходимых изменений в корпоративной культуре (компьютеры, сетевой бизнес)63.

Все это также указывает на то, что умение гендиректора гармонично сочетать во внутренней экологии разработки стратегий соответствие имеющимся рыночным возможностям с развиваемостью, зависит от создания системы стратегического руководства, эффективно соединяющей в себе стратегическое лидерство по нисходящей и восходящей, и от постоянного внимания к управлению динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией, которую неизбежно порождают связанные с развиваемостью инициативы. В этой связи критически важной является ключевая роль гендиректора в эффективном управлении противоречиями между скоростью и масштабом. Развиваемость требует операционной модели, нацеленной на скорость, то есть позволяющей продвигаться быстро и экспериментировать. Однако в таких больших и сложно организованных фирмах, как НР, это может приводить к серьезным потерям и инфраструктурным проблемам. При этом, нацеленность на масштаб, имевшая место в НР при Фиорине и Херде, может затруднять эволюцию компании64.

Модель сбалансированного подхода к распределению ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью

Предшествующие исследования выявили задачи стратегического руководства, связанные с распределением ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развиваемостью: (1) максимально полное использование существующих рыночных возможностей (то есть соответствие); (2) создание совершенно новых возможностей (то есть развиваемость) и (3) гармоничное сочетание использования и создания в долгосрочной перспективе (в связи с ограниченностью ресурсов)65.

Распределение ресурсов стратегического руководства

Ограниченность ресурсов стратегического руководства (компетенций и усилий) в каждый данный момент времени определяет границу оптимально возможного для различных сочетаний соответствия и развиваемости в деятельности гендиректора66. Граница возможности показана на рисунке 1.5.

На горизонтальной оси рисунка 1.5 представлена выраженная в процентах часть ресурсов стратегического руководства, которые могут быть направлены на соответствие (на существующих рынках – максимум 100 процентов). На вертикальной оси представлено количество ресурсов, которые могут быть направлены на развиваемость (приход новых рынков – максимум 100 процентов). На границе возможностей находятся противоречия между выделением ресурсов стратегического управления на соответствие и на развиваемость. Другими словами, если гендиректор решает выделить определенный процент ресурсов стратегического руководства компанией на соответствие, например, как в точке А границы возможностей, то тем самым он определяет количество ресурсов для развиваемости, и наоборот67.