Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Название: Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников
• Автор: Александр Фридман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-04-094730-0

Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.

---

• Сложность принимаемых решений определяется количеством условий, критериев и возможных вариантов.

• Точность принимаемых решений определяется уровнем конкуренции в сегменте деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем выше требование к точности решений. Уровень конкуренции определяется профессионализмом участников, грамотностью и требовательностью клиентов, насыщенностью рынка и уровнем роста экономики. Все эти факторы взаимосвязаны и давят на требуемую точность решений.

• Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить точное их воплощение и настроить чуткую обратную связь для своевременной коррекции. На сложных рынках с высоким уровнем «турбулентности» – а сейчас ситуация мне видится именно такой – значимость этих правил можно возвести как минимум в третью степень. Срок действия решений продолжительный, а корректировать их необходимо часто. Любые «люфты» в цепи «Разработка решений – воплощение – обратная связь» очень опасны.

Все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.

Прежде чем решать проблему, выясните, является ли эта новая задача причиной, или же – следствием.

Не каждый руководитель связан с рынком. Но у подавляющего большинства есть «внутренние клиенты», поэтому неорганизованный человек сбивает правильные настройки. Если же он такой не один, то сложно себе даже представить мощь возникающего негативного резонанса, когда описанные выше последствия неорганизованности сталкиваются со «встречными/поперечными волнами» в кросс-процессах. Никакими попытками «улучшить командное взаимодействие» вам не «зашлифовать» последствия неорганизованности, коль скоро эти хронофаги свободно гуляют по компании.

Еще один закон системотехники гласит: ни одна сложная открытая динамическая система не может работать идеально. Компания как раз и является примером сложной, открытой, динамической системы. Элементами же являются люди, что только усиливает действие этого закона.

Но мы не будем – вопреки закону – стремиться к идеалу. Мы поговорим о вероятностях.

Если стремиться к тому, чтобы неорганизованного поведения, в первую очередь у руководителей, становилось меньше, то и наша система будет работать точнее. Если же не препятствовать такой негативной модели или потворствовать ей неверными подходами, то вредоносные хронофаги будут распространяться и множиться, пожирая время и другие ресурсы.

Возникает первый закономерный вопрос: как быть с диагностированной неорганизованностью?

Допустим, что вы, оценивая себя, любимого, обнаружили целый ряд признаков неорганизованности. Кто виноват – теперь понятно, остается вопрос: что делать?

Первый способ. Изменить себя. Но можно ли и нужно ли этим заниматься?

Существует причинно-следственная связь: характер – поступки – привычка – характер. На всякий случай поясню: привычки, сформированные через естественные поступки, подкрепляют и усиливают создавший их характер. Способы прямого изменения характера мне неизвестны. Но – смотрим на звенья цепи – что будет, если мы попробуем целенаправленно изменить поступки? Правильно: появятся новые привычки, которые – посредством обратной связи – будут менять уже сам характер.

Допустим, что сейчас вы не очень обязательны. Изучая возможные причины, вы наверняка увидели те, что провоцируют вас? Изучив рекомендации, вы можете изменить те свои поступки, которые сейчас влияют на обязательность? Уверен, что можете, если захотите. На чем основана моя уверенность? Сам характер предложенных действий: все они выполнимы и просто требуют подгонки под себя, чтобы вызывать минимум дискомфорта. Эта подгонка возможна? Да. Ну, или может быть возможен поиск тех рекомендаций, использование которых сразу подойдет вам на 100% и не вызовет затруднений вообще? Если вы верите, что такое возможно, – ищите, искренне желаю вам удачи. Но сначала подумайте: не будет ли такой поиск идеальной методики просто формой прокрастинации? Мой 16-летний опыт обучения этой методике показывает, что описанные рекомендации выполнимы для всех, кто действительно понимает важность изменений в управленческих подходах и готов приложить усилия.

Будет ли такая трансформация легкой? Точно нет, а количество неприятных эмоций в процессе зависит от того, до какой степени вы неорганизованны сейчас. Будет ли все получаться сразу? Тоже нет. Поэтому при изменении своих подходов последовательность и комплексность более значимы, чем энергичность и радикальность. Кроме того, вам предстоит «перепрошивка» тех подходов сотрудников, которые вы же и сформировали, чему они гарантированно не будут рады. Поэтому неизбежно будут возникать различные формы сопротивления. Нужно ли этим заниматься? Решать вам.

Не бывает плохих или хороших качеств вообще, без рассмотрения области их использования и критериев оценки. Я рекомендую рассуждать так: любое осознанное качество усиливает вас, любое неосознанное качество может вас ослабить. Неосознанное качество проявляется автоматически, мы не успеваем включить осознанность, а потому логика запаздывает и уже потом, после того как все случилось, подводит базу под то, что свойственно характеру. Мы не можем выбрать, кем родиться, но можем выбрать, кем оставаться.

Второй способ. Ограничить масштаб и правильно выбрать сферу деятельности. Я видел много людей, которые неорганизованны, но одновременно счастливы и финансово успешны. Они управляют небольшими структурами в сегментах бизнеса, где соотношение сложности рынка и размера компании как раз позволяет им на полную катушку использовать сильные стороны неорганизованного человека, а слабые стороны не приводят к большим проблемам. Я думаю, что вам легко представить себе те виды деятельности, в которых это возможно.

Пример. Есть люди, которые удачно продали свои крупные компании на пике спроса. Часть из них попыталась снова вырастить большой бизнес. Желание повторить и умножить успех, обладая намного большими в сравнении с первым стартом деньгами и опытом, вполне естественно и понятно. Но амбициозные планы не были реализованы. Общая причина: рынок стал более развитым и потому сложным, закончился бурный рост, а прежние навыки и подходы руководителя не обеспечили старого эффекта в новых условиях. В итоге – банкротство или бизнес в режиме «ни шатко ни валко», чередование небольшой прибыли с небольшими убытками.

Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.

Да просто на всякий случай: указанный вид деятельности отнюдь не гарантирует успеха, и там тоже было, есть и будет много провалов. Конечно, есть и другие, кроме двух описанных сценариев, в частности крайне успешная реализация амбиций. Кстати, не только неорганизованные руководители в конце концов продают компании. Но гарантий нет и не может быть, а организованность или неорганизованность окружены другими качествами. О чем мы, впрочем, уже говорили.

А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.

Третий способ. Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.

Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения: