Джайлс Льюри - Как Coca-Cola завоевала мир. 101 успешный кейс от брендов с мировым именем

• Название: Как Coca-Cola завоевала мир. 101 успешный кейс от брендов с мировым именем
• Автор: Джайлс Льюри
• Жанр: О бизнесе популярно
• ISBN: 978-5-04-098935-5

Истории Pinterest, Chanel № 5, Corona, Brewdog, Spanx, LG, KFC, WWF, «Мировых рекордов Гиннеса», Coca-Cola и других всемирно известных брендов в одной книге. Все кейсы распределены по разделам, поэтому представляют собой убедительный инструментарий, подкрепленный опытом компаний с мировым именем.

---

Внезапно люди стали использовать Pinterest неожиданным для Бена, Пола и Эвана образом. Один из первых бордов был «Вещи, похожие на Звезду Смерти», включавший фотографии старых чайников, юбок-фонариков и других странных предметов сферической формы.

Виктория, которая теперь является комьюнити-менеджером компании, организовала первую встречу Pinterest, и, оглядываясь назад, Бен вспоминает: «В этот момент я подумал – у нас получилось».

Бренд все больше и больше набирал обороты.

Через девять месяцев после запуска на сайте было 10 000 пользователей. Запуск приложения для iPhone в начале марта 2011 года принес больше загрузок, чем ожидалось, а 16 августа того же года журнал Time упомянул Pinterest в статье «Пятьдесят лучших веб-сайтов 2011 года».

Согласно данным Experian Hitwise, в марте 2012 года сайт стал третьей по величине социальной сетью в США, после Facebook и Twitter.

И хотя компания считает себя «местом для планирования самых важных проектов в вашей жизни», миссия бренда состоит «не в том, чтобы удержать вас онлайн, а вытащить из интернета. Pinterest должен вдохновить вас выйти из дома и делать то, что нравится».

Вывод: лучшие бренды понимают, что они – лишь часть жизни покупателя. Как вы можете убедиться, что не переоценили лояльность клиентов?

Глава 9 Threadless: находчивый бренд, вдохновляющий крутостью

«Threadless не задумывался как бизнес. Когда я и Джейкоб де Харт начинали проект, это было просто хобби, развлечение для нас и друзей-дизайнеров». Так говорит сооснователь бренда Джейк Никелл в своей книге о рождении и развитии этого бренда.

История Threadless начинается в 2000 году, когда Джейк принял участие и победил в конкурсе на dreamless.org. Задачей конкурса было создать футболку для фестиваля New Media Underground Festival, который проходил в Лондоне в ноябре 2000 года.

Несмотря на то, что дизайн Джейка выиграл, его не напечатали на футболке, и автор не получил ни доллара призовых денег. Призом стало рождение идеи.

Джейк подумал: «Было бы здорово проводить конкурс на постоянной основе, в ходе которого люди будут создавать дизайн футболок, а мы – печатать лучшие».

Идея Джейка понравилась Джейкобу де Харту, и они запустили Threadless, запостив объявление, приглашающее участников на форуме dreamless.org.

Они получили почти сто заявок и отобрали пять победителей.

Вложив по $500 на печать двадцати четырех футболок с пятью вариантами дизайна и услуги юриста, помогающего запустить бизнес, они создали веб-сайт, чтобы продавать футболки. Печать на футболках сделала тетушка Джейкоба, которая по счастливой случайности занималась печатью по трафарету.

Они выставили футболки на продажу по цене $12 и быстро все распродали. Парни добились первого успеха и даже немного заработали: 24 × $12 = $1440 – $1000 себестоимость = $440 прибыли!

Все деньги, которые получили, они реинвестировали в бизнес, создав прецедент для своих юных лет. «В течение первых двух лет существования Threadless каждый пенни, который мы получали от продажи футболок, шел на печать еще большего количества футболок с различным дизайном. Мы даже не получали зарплату или проценты с продаж», – говорит Джейк.

Они тратили личное время на создание сообщества. Ребята изменили конкурсный механизм, и теперь дизайнера-победителя выбирали не владельцы сайта, а пользователи при помощи голосования. Джейк начал публиковать новости о конкурсах Threadless на всех дизайнерских сайтах. Сначала новые партии футболок печатались каждые пару месяцев, но вскоре стали выходить все чаще и чаще.

Проект Threadless все еще был хобби, и, чтобы заработать на жизнь, Джейк и Джейкоб продолжали работать разработчиками. Но Threadless быстро развивался, и к 2002 году сообщество насчитывало 10 000 человек, а продажи составили $100 000.

В 2004 году, когда продажи достигли $1,5 миллиона, а футболки с новым дизайном печатались каждую неделю, друзья решили бросить работу и сконцентрироваться на бренде.

Бизнес вырос до $6,5 миллиона, но приверженность духу компании осталась. «Threadless – прежде всего сообщество людей, а уже потом магазин футболок… Лучшее, что мы сделали, – доверились сообществу. Мы постоянно спрашиваем совета, показываем, что слушаем их, и меняем вещи, исходя из того, что чувствует сообщество. Мы инвестируем в себя исключительно как в членов сообщества», – говорит Джейк в своей книге.

Даже когда владельцы сайта наняли профессионального управляющего и Джейк ушел с поста директора компании, он остался главой сообщества. В интервью маркетинговому консультанту Джею Байеру Джейк рассказал, как важно поддерживать эту связь и как много они в это вкладывают.

«Думаю, ценности, которые создали эту культуру, очень важны для успеха. И теперь… когда приходят новые люди… очень важно дать понять, что такое Threadless. Определение нашей миссии «Вдохновлять быть крутыми», и мы многое делаем внутри компании, чтобы все участники были на одной волне.

Мы устраиваем ежемесячные крутые вечеринки, проводим дни DIY, когда каждый в компании может работать практически над чем угодно, любой сотрудник может выдать другому бонус и т. д… Мы делаем массу разных вещей!»

Первоначальная цель Джейка и Джейкоба «делать что-то забавное» актуальна и по сей день.

Вывод: лучшие бренды создают сообщества, а не просто обслуживают клиентов. Как вы строите сообщество вокруг своего бренда?

Глава 10 Каждое здание рассказывает свою историю

В одном из интервью начальник отдела международных операций Disney Энди Берд рассказал, что изначально лежало в основе бренда Disney. «Сторителлинг – вот на чем построена компания и во что мы вкладываем бо́льшую часть сил».

Disney не просто рассказывает истории, он состоит из историй. Даже с каждым зданием компании связана какая-нибудь история.

Например, анимационная студия Disney – трехэтажное здание кирпичного цвета в Лос-Анджелесе, коридоры которого увешаны различными рисунками: от грубых набросков Микки-Мауса и Пиноккио до идеальных, сделанных на компьютере изображений из «Короля Льва» и «Холодного сердца».

Уолт Дисней и его брат Рой построили это здание за счет прибыли от фильма 1937 года «Белоснежка и семь гномов», но тогда предприятие было рискованным. Братья настояли на просторных коридорах – достаточно широких, чтобы по ним с легкостью могли проехать медицинские каталки.

При чем здесь медицинские каталки?

«Рой подумал, если из проекта ничего не выйдет, они смогут продать здание соседней клинике», – сказал Энди Берд.

Вывод: у лучших брендов есть план Б. Что вы будете делать, если первоначальный план не сработает?

Глава 11 Неловкая концепция

Каждую весну во всех магазинах John Lewis в Великобритании партнеры – как называют сотрудников – прекращают работу и собираются в зале магазина, офисе или на складе. Один из коллег вскрывает конверт, внутри, на листе, напечатано число. Это процент от зарплаты, который каждый получит в качестве ежегодной премии. Неудивительно, что это событие почти всегда приветствуется одобрительными возгласами.

Практика равного распределения процентов от прибыли фирмы началась давно, во времена руководства старшего сына Джона Льюиса, Спидана Льюиса.

Джон Льюис родился в Сомерсете и в семь лет осиротел. Его вырастила тетя, Энн Спид. В 1864 году Джон открыл небольшой магазин тканей – John Lewis & Co – на Оксфорд-стрит в Лондоне.

Магазин процветал, Джон решил расширить дело и перестроил здание в торговый центр со всеобъемлющим ассортиментом.

Джон женился, и в 1885 году у него родился первый сын, которого назвали в честь тети, вырастившей отца, – Спидан. В девятнадцать лет Спидан начал работать в магазине, а на совершеннолетие (в двадцать один год) отец подарил ему четвертую часть бизнеса.

Именно тогда Спидан понял, что он, отец и младший брат Освальд зарабатывают в бизнесе больше, чем все остальные сотрудники, вместе взятые. Он почувствовал себя очень неловко.

В 1909 году Спидан получил серьезную травму, упав с лошади, и не мог работать почти два года. Восстанавливая здоровье, Спидан размышлял о неравенстве в положении и разработал план революции в семейном бизнесе. Его концепция заключалась в создании бизнеса, где успех измеряется счастьем тех, кто в нем работает, и качеством обслуживания общества в целом.

Вернувшись к работе в качестве управляющего второго магазина отца – Peter Jones, расположенного на Слоун-сквер, Спидан принялся приводить план в действие.

Он сократил рабочий день, создал рабочий комитет и увеличил продолжительность оплачиваемого отпуска. Спидан хотел, чтобы помимо способа заработать на жизнь работа стала тем, ради чего стоит жить. Хотя его идеи сначали были приняты отцом в штыки, они работали, а прибыль росла.