Оливер Кемпкенс - Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге

• Название: Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге
• Автор: Оливер Кемпкенс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-099261-4

Инструменты и практики из 150 кейсов, проверенных на опыте компаний Fortune 100. Вы будете выпускать инновационные продукты и управлять любыми бизнес-моделями, если внедрите дизайн-мышление в свое дело. В книге: – конкретное описание всех стадий разработки продукта; – чек-листы для брейнштормов в рабочей команде; – нестандартные подходы к поиску источников для конкурентного анализа; – модели генерации идей и прототипирования для точных результатов; а также многое другое от ведущего эксперта по внедрению методологии в бизнес.

---

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Карта стейкхолдеров

Сроки выполнения

2 часа на создание карты

От 5 до 10 интервью c контактами внутри организации, чтобы получить информацию о стейкхолдерах и понять, как на них может повлиять проект

Связанные действия

Матрица проблем и преимуществ,

Этап «Фокусировка», экспертные интервью с лидерами мнений и профильными специалистами

Сложность

★★☆

Выполнение

1. Проведите интервью с внутренними стейкхолдерами проекта и другими релевантными группами, чтобы выяснить, кто имеет отношение к проекту с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта.

2. Основываясь на позиции стейкхолдера, разместите их на диаграмме, группируя по принципу связанности: клиент (кто финансировал проект), стейкхолдеры (кто активно заинтересован в реализации проекта) и группы, подверженные влиянию (на ком отразится реализация проекта).

Совет: Используя аналитический подход, двигайтесь от центра и краям диаграммы: начните с проведения интервью с клиентами о стейкхолдерах в общем, и по мере того, как будет вырисовываться понимание проекта, конкретные имена людей займут свое место (Используйте шаблон «мишень» в MS PowerPoint).

3. Обсудите с командой, исчерпывающий ли список вы составили.

4. Возвращайтесь к карте на всем протяжении проекта, чтобы убедиться, что вы поддерживаете контакт со всеми стейкхолдерами. Вносите дополнения по мере необходимости, если смещается фокус проекта или выявляются новые стейкхолдеры.

Матрица проблем и преимуществ

Обзор

Сравнительное сопоставление быстро выявляет стратегические интересы ваших стейкхолдеров и потенциальные угрозы их бизнесу. Матрица позволяет сравнить и расставить в порядке приоритетности интересы стейкхолдеров, относящиеся к проекту или его теме. Используйте матрицу, чтобы:

• Понять личные мотивы релевантных стейкхолдеров, которые могут повлиять на ход проекта;

• Попытаться выяснить силы внутри организации, влияющие на проект;

• Обсудить, какие в прошлом цели были у стейкхолдеров, а также их понимание проекта/темы.

Помните: здесь существует потенциальный риск создать напряженность в различных подразделениях организации, если проект имеет конфиденциальный характер.

Этап

Эмпатия

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Матрица проблем и преимуществ

Сроки выполнения

30 минут на создание визуального отображения

От 2 до 10 внутренних интервью с релевантными контактами внутри организации, чтобы получить информацию о целях стейкхолдеров и их пожеланиях касательно развития проекта

Связанные действия

Карта стейкхолдеров

Сложность

★★☆

Матрица, отображающая цели стейкхолдеров в связи с проектом таким образом, чтобы их можно было легко сравнить и оценить

Выполнение

1. Помимо ваших спонсоров и стейкхолдеров, выявите лидеров мнений и ключевые группы влияния, имеющие отношения к теме с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта. Используйте собственную сеть контактов, а также контакты коллег и друзей, если необходимо.

2. Основываясь на целях стейкхолдеров в связи с проектом, разместите в матрице их личную позицию: «Преимущества» относятся к направлению, в котором стейкхолдер хотел бы видеть развитие проекта согласно своим интересам, а «Проблемы» – к опасениям и потенциальным рискам, которые проект представляет для его позиции.

Совет: В MS PowerPoint есть отличный шаблон «матрица».

Обращайтесь к матрице, когда нужно будет решить, в каком виде преподнести выводы, сделанные в ходе проекта, конкретному стейкхолдеру. Вы должны представлять, каким образом информация повлияет на отношение стейкхолдера к проекту, чтобы подать ее под правильным углом.

3. Используйте матрицу во время проведения исследований или коллаборативных встреч, чтобы видеть, когда люди, которых вы интервьюируете, имеют предвзятые или необъективные взгляды. Респонденты могут преследовать личные мотивы или цели именно их отдела в организации.

Формулировка точки зрения

Обзор

Формулировка точки зрения определяет рамки, в которых проект будет рассматривать проблему, требующую решения. Это может помочь команде уточнить сферу охвата проекта.

Используйте инструмент формулировки точки зрения, чтобы:

• В сжатом виде выразить ключевые элементы проблемы для обсуждения внутри команды и передачи информации людям, которые в нее не входят;

• Уточнить направленность проекта и четко сформулировать предположения;

• Предоставить проектной команде вопросы для обсуждения;

• Представить видение проекта стейкхолдерам.

Этап

Эмпатия

Цель

Понимание контекста проблемы

Действия

Формулировка точки зрения

Сроки выполнения

От 1 дня до недели

Связанные действия

Все, что относится к пониманию контекста проблемы

Сложность

★★☆

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду, чтобы обсудить область решения проблемы.

2. Используйте следующий шаблон для целенаправленного размышления и проведите «мозговой штурм», чтобы найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки точки зрения:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Ознакомиться с «Центром дизайн-мышления» в Москве и его деятельностью подробнее вы можете по ссылке: https://dtcenter.ru

2

https://www.seguetech.com/waterfall-vs-agile-methodology/ Перейдя по ссылке, вы сможете найти схематично изображенную разницу между Последовательной (Agile) и Каскадной (Waterfall) моделями.

3

Скачать руководство или приобрести его печатную копию вы можете по ссылке: Field Guide to Human-Centered Design, IDEO – http://www.designkit.org/resources/1 (здесь и далее – прим. науч. ред.).

4

Модель «Двойного алмаза» (Double Diamond model) была предложена Британским Советом по Дизайну в 2005 году на основе исследования творческого процесса в более, чем 1200 Британских студиях. Ознакомиться со статьей на сайте Британского Совета по Дизайну можно по ссылке: https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond.

5

Идеация – это творческий процесс генерации, развития и передачи новых идей, где идея понимается как основной элемент мышления, который может быть визуальным, конкретным или абстрактным. Идеация включает в себя все стадии мыслительного цикла, от инноваций до развития и актуализации. Идеация может проводиться отдельными лицами, организациями или людскими массами. Как таковая, она является важной частью процесса проектирования, как в образовании, так и в практическом применении.

6

Приводится разница между журнальным столиком, к которому невозможно подсесть вплотную, и высоким офисным столом на ножках с открытым подстольным пространством. – Прим. ред.

7

«Т-образные» люди определяются двумя типами характеристик, поэтому для их описания используется буква «Т». Вертикальный ход буквы «Т» – это глубина мастерства, которая позволяет им внести свой вклад в творческий процесс. Область может быть любой: промышленный дизайнер, архитектор, социолог, бизнес-специалист или инженер-механик. Горизонтальный штрих «Т» – это предрасположенность к междисциплинарному сотрудничеству. Она состоит из двух вещей. Во-первых, эмпатия. Это важно, потому что позволяет людям представлять проблему с другой точки зрения – стоять на чьем-то месте. Во-вторых, они, как правило, с энтузиазмом относятся к дисциплинам других людей, вплоть до того, что они могут начать практиковать их. «T-образные» люди обладают как глубиной, так и широтой своих навыков. Ознакомиться со статьей IDEO о «Т-образных» людях можно по ссылке: IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s Collaborative Culture