Кен Швабер - Скрам

• Название: Скрам
• Автор: Кен Швабер
• Жанр: Отраслевые издания
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-9614-2860-5

Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.

---

Необученный скрам-мастер в Litware

Litware – небольшой поставщик программного обеспечения для планирования. Джон Чен руководил тремя менеджерами, вместе они составляли офис управления проектами. Офис тщательно планировал все релизы, разбивая работу на задачи и представляя их на диаграммах Ганта. Затем задачи распределялись между аналитиками, дизайнерами, программистами, тестировщиками и техническими писателями. Подход был очень водопадным и строго регламентированным. Клиентская база росла, релизы становились все более комплексными, а процесс планирования занимал все больше и больше времени, и однажды его длительность стала совсем неприемлемой. Результаты этапа планирования также никуда не годились: подготовленные планы с трудом адаптировались к возникающим сложностям и к изменениям, которые запрашивали заказчики и продавцы.

Недовольные менеджеры компании попросили Джона пригласить меня, чтобы перевести управление релизами на скрам. Оценив ситуацию, мы с Джоном решили переходить на скрам через несколько недель. За это время мы преобразовали текущие планы в бэклог продукта, обучили команды скраму и провели несколько встреч по планированию первого спринта.

Что было не так

В течение этих нескольких недель я провел сертификационный тренинг для будущих скрам-мастеров. Я пригласил Джона посетить занятие, чтобы он мог изучить скрам до внедрения в Litware. Как и обычно, тренинг был отлично принят сотрудниками компании. К сожалению, Джон не пришел на занятие ни утром, ни в течение дня. На мое письмо он ответил, что важные рабочие задачи не позволили ему быть на тренинге, но это не повлияет на дату запуска и мы начнем реализацию скрама, как и запланировали.

В назначенный день я приехал в Litware. До обеда мы формировали бэклог продукта для двух команд разработки. Во второй половине дня менеджеры попросили меня кратко рассказать о скраме всему подразделению разработки, чтобы каждый понимал, что такое скрам и как изменится работа двух команд. Закончив рассказ, я ответил на множество вопросов аудитории: людям было интересно узнать, где раньше использовался скрам, как это работает и в чем будут заключаться новые роли. Среди участников не было больших поклонников работы над задачами, которые назначал менеджер проекта, поэтому идея самоорганизации оказалась особенно интригующей. Немало времени мы потратили на обсуждение перехода от роли менеджера проекта к роли скрам-мастера, я сравнивал его с пастушьей собакой, готовой на все, чтобы защитить свое стадо или команду. Мы обсудили, что главная обязанность скрам-мастера – благополучие команды разработки и он должен прикладывать все усилия, чтобы помогать ей быть продуктивной. В конце дня мы с Джоном подтвердили время начала работы с командами.

Следующим утром я собирался на планирование спринта, когда Эльза Ливитт, сотрудница команды Джона, сообщила мне, что Джон уезжает на деловую встречу, а она будет его заменять на планировании спринта. Джон не осознал главного: пастуший пес никогда не отвлекается от стада. Он не понимал, что команда будет полагаться на него. Хуже того, он фактически отправил сообщение о том, что скрам и команда для него неважны, – он оценил внешние встречи выше, чем создание программного обеспечения, несмотря на критичность этого ПО для успеха Litware.

Я рассказал о сложившейся ситуации вице-президенту по разработке. Понимая недопустимость поведения и отношения Джона, он предложил Эльзе выполнять роль скрам-мастера команды. Когда участники команды разработки пришли на планирование первого спринта, Эльза уже была их скрам-мастером. В отличие от Джона она заботилась о них, как заботится о своих подопечных хорошая пастушья собака.

Извлеченные уроки

Джон не понимал, что скрам-мастер должен быть предан своей команде. Как пастушья собака не дремлет, пока пасется стадо, так и скрам-мастер не должен делегировать свои обязанности другим. Команда разработки должна чувствовать, что кто-то искренне заботится о ней, будет защищать ее и помогать выполнять работу несмотря ни на что. Отношение скрам-мастера должно отражать важность проекта, тогда как отношение Джона показывало, что все в Litware осталось по-старому.

Я считаю, что Джон просто не хотел разбираться в особенностях новой роли. Поведение скрам-мастера кардинально отличается от поведения сотрудников офисов управления проектами, которые раздают задачи и контролируют их исполнение. Переход от формальной власти к фасилитации процесса сопровождается изменением карьерного пути, но Джон не хотел этого. Скрам-мастер является лидером, но не менеджером. У него нет формальной власти. Он должен заслужить уважение команды ответственным выполнением своих обязанностей, а не потому, что его назначили на эту роль.

Некоторым людям трудно осуществить переход от делегирования к личной ответственности: реальное применение скрама пугает их. Джон отстранился от скрама, просто не участвуя в работе команды. Вице-президент по разработке сделал правильный шаг, переназначив на роль скрам-мастера человека, который признавал ее важность.

Чрезмерное усердие в Contoso.com

Contoso – поставщик административного, клинического и радиологического программного обеспечения для медицинских учреждений. В конце 1990-х годов несколько интернет-компаний получили финансирование на создание альтернатив продуктам Contoso. Новые конкуренты предлагали клиентам сайты для взаимодействия пациентов и врачей: оформление рецептов, ответы на медицинские вопросы, назначение встреч и проведение онлайн-консультаций. Contoso считал их троянскими конями, через которых конкуренты позднее начнут предлагать медицинским учреждениям административные, финансовые и бухгалтерские услуги.

Чтобы противостоять этой угрозе, Contoso учредила дочернюю интернет-компанию Contoso.com. Эта компания должна была предложить клиентам новый портал для пациентов, интегрированный с уже существующими системами Contoso. В короткие сроки были запущены несколько проектов, включая проекты по разработке, маркетингу и рекламе. Я был скрам-мастером нескольких из них. Целями проекта по рекламе были повышение осведомленности рынка о новой стратегии Contoso и привлечение нынешних и потенциальных клиентов к продуктам Contoso.com в качестве альтернативы сторонним интернет-компаниям.

Недостаточно просто быть правым

Проект начался очень агрессивно. Уже в первом спринте было нанято рекламное агентство и вместе с ним разработан и согласован план выстраивания взаимоотношений. Ключевой задачей плана было заставить различные аналитические фирмы воспринимать Contoso.com в качестве активного игрока интернет-пространства и поставщика веб-услуг. Когда началось исполнение этого плана во втором спринте, несколько аналитических фирм выпустили отраслевые отчеты, не упомянув Contoso ни в одном из них. Ситуация обострилась: многие клиенты компании были заинтересованы в веб-услугах, но не знали, что Contoso.com тоже предоставляет такие услуги, и поэтому рассматривали предложения конкурентов.

Приложив значительные усилия, нанятое агентство организовало однодневную сессию с участием руководства Contoso.com и некоторых ключевых отраслевых аналитиков. Нам было необходимо рассказать о наших предложениях, представить наш план и график работ. Мы надеялись, что к концу встречи эти аналитики будут принимать во внимание и Contoso.

За день до встречи с аналитиками один из участников команды разработки сообщил о препятствии на ежедневном скраме. По выражению его лица можно было понять, что препятствие крупное: президент Contoso.com пригласила всех на обязательное выездное мероприятие. Явка обязательна, все остальные задачи – второстепенны. Я был настроен скептически. Что может быть важнее нашей цели спринта – презентовать Contoso.com в качестве жизнеспособной альтернативы новым интернет-компаниям? Команда помогла мне ответить на этот вопрос: президент была обеспокоена моральным состоянием в Contoso.com и организовала пикник, чтобы поднять боевой дух всех сотрудников.

Я знал, что это было ошибкой. Выездное мероприятие оказалось препятствием для достижения цели спринта: оно скорее подорвет моральный дух команды, чем укрепит его. Я был уверен, что президент просто не знала о встрече с отраслевыми аналитиками, иначе бы она не стала настаивать на обязательном посещении пикника. К моему огромному удивлению, президент была в курсе запланированной сессии и, более того, не постеснялась просить меня позвонить аналитикам и отменить встречу. Она опасалась, что если кому-либо будет разрешено отсутствовать, то откажутся и другие, поэтому она требовала участия всех без исключений. К сожалению, выражая свое мнение о ее требовании, я слишком разошелся. В результате президент отменила встречу с аналитиками и выставила меня за дверь.