Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

• Название: Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности
• Автор: Александр Сорочан
• Жанр: О бизнесе популярно
• ISBN: 978-5-04-104669-9

В книге вы найдете самые популярные концепции управления (включая Лин, 6 Сигма, DfLSS, Agile и многие другие), пошаговую стратегию повышения эффективности сотрудников и процессов, реальные техники для увеличения выручки вашей компании. Сделайте эффективные изменения частью ДНК вашей организации. Внедряйте и зарабатывайте!

---

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех ваших сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока хотелось бы просто попросить вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

• Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться только на общих результатах: объеме продаж, доли рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.

• Проведите бенчмаркинг, анализ конкурентов. К сожалению, часто отношение к бенчмаркингу весьма формальное. Происходит анализ основных показателей деятельности прямых конкурентов по отрасли, при этом в расчет не берутся лучшие практики, перспективные разработки, как и вновь приходящие игроки из смежных и не очень отраслей. Получается средняя температура по больнице, которую трактуют одним из двух способов: «у нас все хорошо» (особенно касается лидеров рынка и монополистов) или же «ничего не понятно» (поскольку одни показатели у компании выше рынка, другие – ниже). К чему это приводит?

Одним из самых ярких примеров такой ситуации является банк «Тинькофф», который установил новые стандарты скорости и удобства получения банковских карт. В свое время серьезные банки даже не обращали на это внимание, поскольку на старте, при запуске системы продаж, «Тинькофф Банк» проигрывал им по основным показателям, начиная с капитализации и заканчивая прибыльностью. А через пару лет в столовой одного из крупнейших в стране банков-конкурентов я сам наблюдал, что каждый второй расплачивается карточкой «Тинькофф Банка», а не родного учреждения.

Другой пример – это Илон Маск, «выскочка» из интернет-стартапа, который решил потягаться с гигантами космической индустрии – государственными корпорациями NASA и «Роскосмос» – и… совершил революцию в отрасли, предложив ей самые дешевые ракеты. И хотя вначале никто не воспринимал всерьез маленькую аэрокосмическую компанию, у которой денег не хватало даже на 10 запусков, сейчас NASA использует ракеты Falcon.

Бенчмаркинг – прекрасный способ понять перспективы отрасли, почувствовать тенденцию развития, если копнуть поглубже.

Сложив вместе информацию из трех источников – жалоб, бенч-маркинга и анализа отчетности, останется только выписать те проблемы, которые встречаются наиболее часто и фигурируют во всех источниках.

3. Совместив стратегические цели с основными препятствиями, необходимо обсудить это с непосредственными подчиненными. Только не нужно устраивать из этого показательное заседание а-ля совещание в политбюро. Чем более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели «улучшайзинга».

ВАША ЗАДАЧА – СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ.

Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.

• Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.

• Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.

• Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.

• Хорошая фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.

• Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и желательно наполнена цифрами (не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем).

И последнее

На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» – или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.

Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (это еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.

Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель «улучшайзинга» каждый раз будет уникальной.

Глава 3 Хочу все и сразу

Стоит Винни-Пух, жует булочку.

Мимо идет Пятачок.

– Винни, Винни, дай булочку!

– Это не булочка, Пятачок, это пирожок!

– Ну дай пирожок!

– Это не пирожок, это рогалик!

– Ну поделись рогаликом!

– Слушай, Пятачок, ты сначала определись, что ты хочешь, а потом проси.

Профессиональный анекдот

Выбор направлений и формулировка целей «улучшайзинга» обычно занимают достаточно много времени и усилий. И как следствие, у первых лиц растет нетерпение и желание как можно скорее перейти к практическим действиям. К их удивлению, никто не спешит сразу же претворять амбициозные планы в жизнь, а руководители проектов что-то еще обсуждают и к чему-то готовятся. Нетерпение руководителей быстро перерастает в раздражение. Им кажется, что исполнители нарочно затягивают время, что вот-вот и момент будет упущен, поэтому, как только цели утверждены, они требуют немедленно приступать к полномасштабным изменениям и реформам.

И… начинают абсолютно не подготовленные «боевые» действия внутри собственной компании. Дело в том, что между выбором цели и практическими шагами по оптимизации процессов или разработке нового ПО должен быть подготовительный этап, состоящий из ряда шагов, а именно:

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПИСКА ПРОЦЕССОВ/ПРОДУКТОВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКИ И АВТОМАТИЗАЦИИ,

2. СОЗДАНИЕ МАСТЕР-ДАННЫХ И/ИЛИ ИНФРАСТРУКТУРЫ СБОРА ДАННЫХ,

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ВСЕХ УРОВНЯХ,

4. ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ И ИХ ОБУЧЕНИЕ,

5. ПОДБОР КОМАНД ПРОЕКТОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ (ТО ЕСТЬ ТЕХ, КТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО УКАЗАНО В ПЕРВОМ ПУНКТЕ) И ИХ ОБУЧЕНИЕ,

6. ШИРОКАЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ КАМПАНИЯ, КОТОРАЯ ОБЪЯСНЯЕТ ВСЕМ (ДА-ДА, ВСЕМ, И УБОРЩИЦЕ ТЕТЕ ГЛАШЕ В ТОМ ЧИСЛЕ), ЧТО, КОГДА И В КАКИЕ СРОКИ БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ.

Мы поговорим обо всех пунктах, но, как это ни удивительно, большинство вопросов возникает именно в связи с выбором процессов. Отчасти это можно объяснить тем, что обучение персонала или завоевание симпатий руководства – достаточно обычные задачи для большинства менеджеров, а вот с процессами многие из них сталкиваются впервые.

Куда стрелять?

Вопрос выбора процессов не является надуманным и представляет собой далеко не академический интерес.

Большинство методик «улучшайзинга» так или иначе связано с процессами:

– ЛИН 6 СИГМА И ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ЗАНИМАЮТСЯ УЛУЧШЕНИЕМ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ БИЗНЕСА,

– ДИЗАЙН ПО ЛИН 6 СИГМА (DFLSS) РАЗРАБАТЫВАЕТ НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ,

– AGILE-РАЗРАБОТКА / ДОРАБОТКА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ И СОЗДАНИЕ ПРОДУКТОВ ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ К ПРОЦЕССАМ, ПОСКОЛЬКУ:

• Программа должна выполнять последовательность неких операций, то есть исполнять некий процесс.