Вадим Васильев - Управляй легко

• Название: Управляй легко
• Автор: Вадим Васильев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9693-0447-5

Вадим Васильев, менеджер с двадцатилетним стажем, делится своим опытом построения команд с нуля и описывает эффективную систему управления, неоднократно доказавшую свою работоспособность в российских реалиях. Система содержит простые и понятные инструменты поиска и подбора «правильных» людей, формирования по-настоящему чемпионских команд; дает четкое понимание того, что должен делать и чего не должен делать руководитель как в сложных, так и в благоприятных обстоятельствах. Освоив данную систему, любой менеджер сможет добиваться выдающихся результатов, в какой бы отрасли он ни работал. Книга адресована всем, кто хочет эффективно управлять, причем делать это легко и с удовольствием, без мучений, стандартных ошибок и ненужных декораций.

---

ЛИЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ С БОССОМ – КЛЮЧ КО ВСЕМУ. ЧТО ГЛАВНОЕ?

Во-первых, «личное» – значит «индивидуальное», то есть один на один. Мне не понятны консилиумы в 3–5 человек, поскольку это очередная декорация – коллективной бывает только безответственность. Ладно еще, если неумелый руководитель пытается размыть ответственность, – настоящему всё это ни к чему. Только он сам оценивает, он решает, он и отвечает за решение. Если босс посчитает нужным, он может пригласить человека, обладающего особыми навыками, которые позволят дополнить картину. Допустим, в компании есть настоящий HR, психолог и знаток людей, мнение которого действительно полезно и стоит принимать во внимание. В идеале я бы и такое общение сделал дополнительным, поскольку даже у двух человек собственные стратегии проведения интервью, которые будут мешать друг другу. Что уж говорить о 3–5 людях, участвующих в собеседовании одновременно.

Во-вторых, никто никуда и никогда не торопится. Важнейшую задачу руководителя нельзя реализовать на бегу или между делом, ибо важнее нее нет вообще ничего. Сколько раз я наблюдал, как менеджеры торопились в процессе интервью, многократно отвлекались на звонки или сообщения, не проявляли глубокого интереса, не задавали хоть сколько-нибудь нестандартных вопросов и укладывались в полчаса. Их право, но исследование Института Гэллапа ясно сообщает нам, что они не правы и неэффективны в своей основной задаче. По сравнению с подбором правильных людей всё остальное менее важно, поэтому оно становится в очередь, а не наоборот. На интервью нельзя отвести час и прервать его по таймеру. Оно должно длиться столько, сколько надо, чтобы руководитель действительно что-то понял о человеке напротив, вник в него. Каждому – свое, но собеседование никак не может быть быстрым. Сотни проведенных интервью позволили понять, что мне нужно около двух часов. За это время я успеваю выяснить основные моменты относительно человека, его опыта, знания рынка и специфики бизнеса, навыков, успехов, неудач, желаний, устремлений, жизненных ценностей, прочитанных и любимых книг. Успеваю более-менее его прочувствовать. Времени на игры, выдуманные кейсы, «крестики-нолики» и прочие декорации никак не остается, да они мне и не нужны. Я нередко ощутимо устаю от интервью, потому что такое общение очень энергозатратно, однако сил мне нисколько не жалко, ибо в эти моменты я выполняю свою главную работу. Если нужно, проведите два интервью с одним человеком; если нужно, то и больше.

В-третьих, критически важно определить, насколько перед тобой не только отличный профессионал, но и «твой человек». Твой по духу, по энергетике, по ценностям, по отношению к миру. Именно это ключевое соответствие дает команде общий дух, общую ДНК, – ведь все ее члены проходят через фильтр одного руководителя. Личность босса, его подход, ценности и взгляды и есть фундамент, общий знаменатель, «пятый элемент», который запускает действие командной «химии». Именно она является хребтом, центром пазла, который объединяет людей в компании. Отобранные одним руководителем люди почти наверняка прекрасно поладят между собой, создадут настоящую команду, поскольку в них есть нечто общее, увиденное их начальником и признанное им правильным и подходящим. Многие руководители рассказывают, что подбирают людей так, чтобы те подходили друг другу. Мне непонятно, как это работает. Тут легко уйти в дебри психологии и окончательно в них заплутать. Иногда друг другу подходят похожие люди, иногда – прямые противоположности. Как узнать наперед? Двое подходят друг другу, а двум другим нет, и что? В общем, неясный для меня критерий. А вот если они подходят руководителю, то подойдут и друг другу – у них всегда будет что-то общее, что-то правильное для данной команды. При этом у правильности тоже масса вариаций, здесь нет никакой абсолютной истины. Успешная команда одного босса может кардинально отличаться от успешной команды другого – ровно настолько, насколько сами руководители отличаются друг от друга. Однако отличить правильное всегда легко по результату на табло, непременно в сравнении с результатами конкурентов. Если твоя команда достигает чего-то выдающегося на рынке, в регионе (масштаб вообще не важен – хоть в маленьком городке), внутри компании, если конкуренты, внешние или внутренние, смотрят тебе в спину, то твой подход правильный. Когда я слышу от коллег, будто у них давно «сложилась классная команда», но при этом вижу, что они много лет занимают восьмое место на рынке без всякой динамики, то мне становится немного смешно. Что именно у вас такого классного? Всё серенько и средненько, нет никаких выдающихся результатов, прорывов, что в абсолютных цифрах, что в сравнениях. Уж простите, но ваш подход к людям, по моим представлениям, вовсе не правильный!

В-четвертых, важно задавать правильные вопросы. Для них нет единого рецепта или стандартного списка, но есть определенные вещи, которые всегда казались мне очень важными и без которых мне человека не раскрыть и не понять. В основном об этом я и говорю в течение интервью. Недавно был приятно удивлен, впервые прочитав не самую новую книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один»[6], которая предлагает свою систему поиска и отбора людей. В ней я обнаружил большинство вопросов, которые сам задаю людям во время интервью. Вот они:

● Как выглядит работа вашей мечты сейчас? Что вы ищете?

● Что лучше всего вы делаете как профессионал? Что любите в своей профессии? Что вас больше всего вдохновляет?

● Что хуже всего вы делаете как профессионал? Чего не любите делать? Что выбивает вас из колеи?

● Расскажите о двух-трех своих последних начальниках. Когда я им позвоню (а я точно позвоню, ведь вы же поделитесь телефоном?), как они вас охарактеризуют, какие ваши сильные и слабые стороны они назовут? Важный момент – не все классные кандидаты будут рады такому интересу к каждому их начальнику. Мы помним исследование Института Гэллапа – последний босс запросто может быть той самой причиной, по которой они сейчас беседуют с вами, а кто-то из предыдущих – такой же причиной в прошлом. Дайте четко понять, что ваше мнение формируется из целого комплекса факторов, так что опасаться нечего. Пообщаться с таким боссом будет особенно интересно.

● Какими достижениями в карьере вы гордитесь больше всего? Главные факторы, которые сделали их возможными?

● Каковы были ваши неудачи, провалы, поражения, неуспехи? Что вы из них вынесли? Как решали бы эти ситуации сейчас?

● Расскажите о рынке, на котором мы работаем, так, как будто я ничего о нем не знаю. Всё, что сами сочтете важным и нужным рассказать.

● Расскажите об игроках рынка, постройте рейтинг от лидеров к аутсайдерам.

● Если бы я предоставил вам полную свободу в должности, какую стратегию развития бизнеса вы бы избрали?

● Как вы подбираете людей в свою команду?

● Каковы ваши любимые бизнес-книги и авторы?

Конечно, эти вопросы – лишь часть, но они ключевые, каркас интервью. Я могу как угодно отклоняться, уходить в сторону, насколько будет нужно, но затем всё равно возвращаюсь к общему плану. Следовать им гораздо удобнее и эффективнее, чем каждый раз импровизировать, хотя и для импровизации остается полно места.

В-пятых, нужно верить интуиции и не стесняться считать ее важнейшим фактором принятия решений. Не раз читал у исключительно достойных и уважаемых руководителей, что они не считают себя настолько продвинутыми знатоками людей, чтобы давать оценку после первой встречи. Я тоже не считаю себя тонким психологом и провидцем, но ведь я и не пытаюсь оценивать людей самих по себе, рисовать глубокие психологические портреты. Я оцениваю то, насколько эти люди подойдут именно мне. И вот здесь я могу быть вполне уверен, поскольку опираюсь на свои собственные впечатления, опыт и интуицию. Интуиция – это прогноз относительно событий и людей, опирающийся опять же на наш предыдущий опыт. Чем больше успешных команд собрал руководитель, чем более серьезных результатов он добился благодаря своему подходу к людям, тем отчетливее и яснее у него сформирован профиль правильного, «своего» человека. И тут надо доверять интуиции на все сто. Любопытная деталь: в упомянутой книге Д. Смарта и Р. Стрита говорится о «вуду-рекрутинге», то есть о попытках рекрутера, который никогда не управлял командами из нанятых им людей, подбирать сотрудников, опираясь не на системный подход, а прислушиваясь к собственной интуиции. Яркий и точный термин, плоды которого мы видим в исследовании Института Гэллапа. Согласен полностью. Что же касается рекрутеров, которые набирают людей не в свою команду, для них интуиция не имеет такого значения, так как их задача – искать людей лишь с нужным опытом и умениями. А вот для руководителя интуиция наряду с системой интервью – это практически всё.