Том Батлер-Боудон - 50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

• Название: 50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
• Автор: Том Батлер-Боудон
• Жанр: Зарубежная деловая литература
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-097160-2

Вдохновляющие идеи и гениальные инструменты из 50 самых блестящих бизнес-книг за всю историю. В «50 великих книгах о бизнесе» вы найдете все необходимое для того, чтобы начать действовать прямо сейчас. Вооруженные предпринимательской философией Генри Форда и Уоррена Баффета, секретами инноваций Google, Apple и Amazon, управленческими приемами Питера Друкера, ораторским мастерством Дейла Карнеги, маркетинговыми навыками Говарда Шульца, вы станете непобедимым игроком на рынке.

---

«Эффективный руководитель»

1967

«Если руководитель позволит событиям определять, что он будет делать, над чем работать и что принимать всерьез, он растратит себя впустую. Возможно, он прекрасный человек. Но он совершенно не умеет эффективно использовать свои знания и возможности. Руководителю необходимо выработать критерии, для того чтобы работать на то, что действительно имеет значение, – на результат и свой вклад – и эти критерии не найти в потоке событий».

«Руководители, не спрашивающие себя, чем они могут быть полезны, обычно не только занижают планку, но и двигаются не в том направлении. Прежде всего они могут слишком узко понимать свой собственный вклад».

Краткое содержание

Человек не рождается эффективным сотрудником, как не рождается и лидером. Эффективность на рабочем месте зависит от четкости поставленных целей и желания внести свой вклад.

В том же ключе

А. Чандлер «Видимая рука»

Д. Макгрегор «The Human Side of Enterprise»

Том Рат, Барри Кончи «Strengths Based Leadership»

П. Сенге «Пятая дисциплина»

Р. Таунсенд «Вопреки организации»

Питер Друкер

Питер Друкер пишет, что до начала XX века люди получали работу и определенную должность в соответствии со своим социальным положением. На государственной и военной службе, а также в религиозных кругах «эффективность» на рабочем месте значила куда меньше, чем личность, которая его занимала.

Сегодня корпоративная структура ориентируется на меритократические принципы. Существуют специальные отделы внутри компаний и различные государственные и общественные организации, занимающиеся наблюдением и анализом рабочих показателей и прогресса. Какими бы преимуществами или недостатками мы ни обладали изначально, самое главное – то, как мы исполняем свои трудовые обязанности. Тем не менее, как неожиданно заключает Друкер, эффективных сотрудников «явно не хватает на руководящих должностях». Среди топ-менеджеров много по-настоящему гениальных личностей, некоторые из которых имеют безграничное воображение и глубокие знания в своей области. И все же слишком многим из них совершенно не удается делать свою работу правильно. В той же организации можно найти массу работяг, куда менее гениальных, креативных и харизматичных, которым несмотря на это удается добиться наивысших показателей.

Эффективность не является синонимом упорной работы, ума или образованности, пишет Друкер. Она связана с образом мышления и определенным набором методов.

Зачем нужен руководитель

Во времена Друкера вопросу эффективности уделяли на удивление мало внимания. Причиной этому был тот факт, что общество – будь то армия, больница или офис – состояло из небольшого количества начальников, отдававших приказы, и всех остальных, кто исполнял их. Едва ли кто-то задумывался о том, хорошо ли работает система. Большинство было занято исполнением своих обязанностей и решением текущих задач.

Сегодня появилась категория работников, которым платят за то, чтобы они задумывались об эффективности работы организации, изобретали новые способы ее увеличения и внедряли их. Некоторых называют руководителями лишь потому, что они по должности находятся выше других, говорит Друкер, однако количество подчиненных и отчетов для настоящего руководителя не должно иметь значения. Единственное, что должно быть важным для него, – тот фундаментальный вклад, который он своей работой вносит в благо организации: например, управление лабораторией, разрабатывающей продукт, который определит дальнейшее будущее компании, или наблюдение за рыночными изменениями и создание на их основе действенной стратегии развития.

Часто можно услышать, что хороший менеджер «умеет быстро принимать множество решений», реагируя на ситуацию. Друкер считает это утверждение заблуждением. Руководителю платят не за то, чтобы он «тушил пожар», а за принятие взвешенных, важных решений, которые очерчивают путь организации и ее цели. Подобные решения не принимают с наскока, их необходимо хорошо продумать. Истинный руководитель всегда действует стратегически, а не реактивно.

Давая консультации множеству компаний, Друкер обнаружил, что понятие «эффективная личность» – миф. Люди, умеющие быть эффективными, могут иметь разный темперамент, способности и интересы. Некоторые из них шумные экстраверты, другие спокойны и задумчивы; одни соответствуют образу «лидера», другие кажутся бесцветными и неинтересными; некоторые решительно снимают трубку, другие бьются в муках над каждым решением. Единственное общее, что их объединяет, – набор определенных навыков, с помощью которых они добиваются нужных результатов. Эти навыки затрагивают следующие области.

Время

Эффективный руководитель знает, куда уходит время, и скрупулезно следит за количеством времени, которое он уделяет той или иной задаче. Он действительно владеет своим временем.

Для того чтобы стать эффективным, необходимо прежде всего понять, куда утекает ваше время, так как это невосполнимый ресурс. Всегда можно найти финансирование и нужных людей, но получить больше времени, чем у вас есть, невозможно. Друкер пишет: «Ничто другое так не отличает эффективного руководителя, как его нежная забота о времени».

Большинство руководителей тратит массу времени на задачи, не имеющие особой ценности, но выполнения которых требует занимаемая ими должность. Для того чтобы сделать нечто действительно важное, необходим достаточно большой промежуток времени. Например, на написание первого черновика отчета следует выделить 6–8 часов беспрерывной работы, так как, отвлекшись, вы можете потерять ход мысли, и придется все начинать сначала. Едва ли вы добьетесь такого же результата, работая над отчетом по пятнадцать минут в день в течение двух недель. Точно так же у вас не получится установить контакт с подчиненными, уделяя им время от времени от силы десять минут. Столь важным отношениям необходим как минимум час непрерывной беседы, в ходе которой вы сможете понять, какой сотрудник видит свою роль в компании и что можно сделать для того, чтобы улучшить его результаты. В то же время существует множество задач, кажущихся прерогативой начальника, но на деле являющихся не настолько значимыми, так что их может выполнить и кто-нибудь другой. Это не вопрос «делегирования» полномочий, который подразумевает передачу другому своих обязанностей, а, скорее, такая мысль: «Моя ли это вообще задача? Необходимо ли мое личное присутствие?» К примеру, всяческие разъезды, командировки лучше поручать молодым сотрудникам; они получат от этого удовольствие и меньше утомятся.

Эффективный руководитель очень хорошо осознает, что 20 % его времени приносит 80 % результата, и тщательно следит за тем, куда оно уходит. Некоторые работают из дома раз в неделю, другие переносят все звонки и совещания на вторую половину дня и так далее. Главное, не растрачивать день на то, что не имеет значения в долгосрочной перспективе, что не играет значительной роли для определения будущего вашей компании и что не требует участия вашего интеллекта и видения – именно эти вопросы заслуживают вашего максимального внимания и времени. В конце концов, это именно то, за что платят руководителю.

Вклад

Друкер считает, что большинство начальников сосредотачиваются на своих усилиях, а не на результате. Они думают о том, что компания должна им за проделанную работу, их сильно заботят статус и власть. Если их спросить, чем оправдана та позиция, которую они занимают в компании, они ответят: «Я руковожу 300 специалистами по продажам» или «Я управляю инженерным отделом». Возможно, это правда, однако эффективный руководитель сказал бы: «Я отвечаю за то, чтобы выяснить, какой продукт наши клиенты захотят завтра». Свою деятельность он оценивает в соответствии с четкой целью, не думая о власти, которой обладает. Эффективный руководитель постоянно спрашивает себя: «Каков мой вклад?» Они не начинают свой день с мысли: «Поработаю сегодня часов десять». Скорее они думают: «Я хочу сегодня сделать вот это».

Самой распространенной причиной провала в качестве руководителя является неспособность человека приспособиться к требованиям его новой работы. Если начальник будет спрашивать: «Какой вклад я могу сделать?» – он приблизится к пониманию одной или нескольких задач, способных оказать весомое влияние на дела компании, даже если их выполнение требует от него приобретения новых знаний или изменения привычного подхода. Сосредотачиваясь на результате, управленец перестает думать об особенности своего положения и поворачивается лицом к целям своей компании. Чтобы добиться их, он должен рассмотреть успехи и деятельность всей компании в широком контексте, ее место в мире, ее отношения с клиентом, покупателем или пациентом. Начальственная должность ничего не значит, если компания не выполняет намеченные цели.