Джина Китинг - Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

• Название: Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир
• Автор: Джина Китинг
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-100234-3

Перед вами первое честное расследование о компании Netflix, которая преодолела непростой путь, прежде чем навсегда изменить судьбу прокатного кино. Netflix бросил вызов крупным интернет-сервисам Google и Amazon и прочно занял место одного из ведущих производителей развлекательного контента. История этой компании доказывает, что удачное партнерство и сумасшедшие идеи могут привести к небывалым результатам. Читайте расследование о конкуренции, интригах и больших победах в книге о самой дорогой медиакомпании в мире.

---

Они должны были быстро решить проблемы с удержанием и уйти из продаж DVD, прежде чем придут многочисленные ритейлеры и задавят их. Хастингс дал понять руководящей компании Netflix, что они не будут участвовать в продаже DVD, хотя в этом и состояла единственная прибыль компании. Они были в курсе, что им нужно найти способ сделать так, чтобы система проката работала, иначе компании придет конец.

Рэндольф и Хастингс прилетели в Сиэтл на встречу с основателем Amazon Джеффом Безосом, который сообщил, что хочет изучить партнерские отношения с Netflix. Оба руководителя компании были готовы торговать своим бизнесом по продаже DVD-дисков за попытку продвижения в интернете проката DVD для покупателей Amazon. К тому же Хастингс хотел обсудить продажу Netflix компании Amazon, если его устроит цена.

В то время как Рэндольф и Безос сразу же нашли общий язык, обмениваясь рассказами о днях запуска, Хастингс был менее чем впечатлен предложением Amazon в размере 12 млн долларов. Вместо этого он согласился на совместное продвижение – Netflix будет направлять клиентов, которые хотели бы купить DVD-диски на Amazon в обмен на размещение рекламы Netflix на веб-сайте Amazon и лицензионный платеж за каждую рекомендацию.

Договоренность сильно сказалась на Netflix, где некоторые члены команды считали, что Хастингс сильно поторопился в уступке продаж DVD-дисков Безосу. Киш, занимающаяся сохранением клиентов, открыто возражала против этого плана. Идея перенаправления клиентов на сайт конкурента подрывала все, чего она пыталась достичь, и нарушала каждый из принципов маркетинга.

В ноябре, после объявлении сделки с Amazon, Рэндольф сделал такое же предложение Марку Уотлсу, основателю и президенту компании Hollywood Video. Оба встретились в кафе во время торговой выставки в Лас-Вегасе, чтобы обсудить свое сотрудничество. Когда Уотлс спросил о покупке Netflix, Рэндольф ответил: «Я не думаю, что вы готовы заплатить столько, сколько мы стоим».

Через несколько дней Hollywood Video объявила о покупке Reel.com – интернет-магазина видеопроката в Беркли, штат Калифорния, принадлежащего Стьюарту Скорману.

Когда Hollywood Video купила Reel.com за 100 млн долларов, сайт включал в себя библиотеку из 85 тыс. VHS-кассет и интернет-проходимость из 20 тыс. пользователей в месяц. Скорман считал онлайн-видеопрокат «грязным маленьким бизнесом», который был не очень прибыльным, но важным для «приучения» потребителей к заказам в интернете. Скорман думал не просто о VHS или DVD-форматах, а о видео по запросу – варианте видеопроката, который начинали предлагать компании кабельного телевидения. Как Хастингс и Рэндольф, Скорман подозревал, что однажды потребители совершать покупки будут в основном в интернете и выбранный ими сейчас портал будет иметь большое преимущество.

В результате приобретения сайт Reel.com получил доступ к 25 млн покупателей Hollywood Video, а также направил своих собственных интернет-посетителей в тысячи американских магазинов своего нового владельца, что сделало его грозным соперником Netflix. Проходимость сайта Reel.com подскочила до двух тысяч человек в месяц после того, как 31 июля 1998 года сделка стала общественным достоянием.

Лоу и Хастингс встретились с Уотлсом вскоре после слияния, чтобы изучить совместное продвижение, включающее в себя DVD-прокат в интернете. Они объяснили, что присоединение к Netflix позволит Hollywood Video избежать затрат и рисков, связанных с преобразованием инвентаря своих магазинов в новом DVD-формате. Магазины могли бы медленно создавать DVD-инвентарь, как только появится формат, фокусируясь на новых релизах, которые составляли большую часть их бизнеса. В то же время Netflix будет выполнять запросы на наименования из бэк-каталога по почте.

Уотлс отказался от них, настаивая на том, что он мог построить бизнес с помощью услуг DVD-проката в Reel.com. Встречи с Blockbuster, принадлежащей Viacom, ни к чему не привели – руководители гигантской компании проката отметили, что VCR-видеомагнитофоны по-прежнему продаются по 13 млн в год.

Для Лоу, организовавшего встречи с Blockbuster и Hollywood Video, отказы были предвестником того, что не будет никакого легкого выхода из ситуации, как не будет и никакого белого рыцаря [11], который придет и спасет Netflix. Они действительно были самостоятельны в решении насчет денег компании и проблем сохранения клиентов.

Рождественский сезон принес как радость, так и беспокойство: цены на DVD-проигрыватели упали ниже двухсот долларов за штуку, поскольку год подошел к своему завершению, став самым продаваемым электронным товаром в истории. Находящиеся внутри миллионов коробок с DVD-плеерами купоны на бесплатный видеопрокат от Netflix были крошечными «зажигательными устройствами», которые сожгут сокращающийся остаток средств компании, оставив от нее лишь пепел, если она не сможет найти способ зарабатывать деньги.

Глава 3 Золотая лихорадка (1999–2000)

Хотя у Хастингса, возможно, и были какие-то проблемы с некоторыми из его сотрудников, он обладал кучей поклонников среди сообщества инвесторов, и именно к ним в начале 1999 года он обратился за помощью. В 1998 году Netflix понесли убытки в размере 11 млн долларов, что для стартапа было довольно неожиданно и много. Но скорость, с которой компания теряла свои деньги, очень впечатляла и тревожила.

Netflix усугубила свои финансовые проблемы решением продавать DVD-диски через Amazon. Нужны были деньги (много денег), чтобы заработать на купонах на бесплатный прокат, поступающих с рождественской распродажи DVD-проигрывателей. Наиболее насущные потребности состояли в том, чтобы создать DVD-инвентарь и нанять новых программистов, способных справиться с растущей в геометрической прогрессии проходимостью сайта.

К январю 1999 года было распродано 1,1 млн DVD-проигрывателей, а к концу года число продаж приблизилось к 4 млн. Затраты на создание DVD-библиотеки компании Netflix, теперь включающей в себя 3 тыс. наименований, выросли вместе с темпом восприятия.

Рэндольф начал разрабатывать и тестировать новые функции и бизнес-модели в надежде продемонстрировать потенциальным инвесторам некоторый прогресс в решении проблемы сохранения клиентов.

Рэндольф и Мейер разработали сайт, являющийся платформой для маркетинговых исследований, которая способна отображать несколько версий страницы или функции для тестирования групп клиентов и сбора подробной информации об их реакции и предпочтениях.

Типичное A/B-тестирование включало в себя измерение влияния красного логотипа (вариант A) против синего (вариант B) на приобретение клиентом, его пожизненной ценности, процента сохранения клиентов и применение. Рэндольфу в особенности нравилось создавать рыночные тесты с инженерами веб-сайта, и он настаивал на том, чтобы эти опросы проводили тщательно, с одной переменной за раз во избежание путаницы в результатах.

Постоянное тестирование, сбор информации для потребителей и последующие корректировки сайта сформировали постоянный диалог между Netflix и его клиентами, который обеспечивал бы решающее преимущество в предстоящей битве с прокатчиками в традиционных магазинах. В то время как Хастингс вместе с Рэндольфом и маркетинговой командой настаивал на количественных показателях, ответы были удручающе медленными, и он потерял терпение.

Благодаря неустанным целевым группам и A/B-тестированию на веб-сайте Рэндольф и Киш знали, что покупателям нравилось посещать Netflix и они понимали, как использовать данный сайт. Однако их основные клиенты (покупатели DVD-плееров по купонам) часто расплачивались кредиткой и фактически платили за видеопрокат, когда у них заканчивались бесплатные диски. Казалось, что ничего не мешало преобразовать бесплатные предложения в продажи – и это поглотило их.

К первому дню рождения Netflix маркетинговая команда протестировала новое программное обеспечение, которое позволяло персонализировать электронную почту для потребителей, где им напоминалось о том, чтобы они возвращались на сайт, отправляли отзывы на взятые в прокат фильмы или обратили внимание на те киноленты, которые могли бы им понравиться.

Преобладающим убеждением интернет-индустрии было то, что богатые контентом сайты привлекают лояльных покупателей, поэтому Рэндольф нанял популярного кинокритика и историка Леонарда Малтина с телепрограммы «Развлечения сегодня вечером» на канале NBC, чтобы тот в своей онлайн-колонке ежемесячно писал исключительно о новых DVD-релизах от Netflix. Компания подписала соглашение о перекрестной рекламе с Sam Goody/Music, магазинами и компанией Best Buy.

Хастингс и Рэндольф снова связались с фондом венчурного капитала, который к началу 1999 года, в результате торможения роста экономики, начал отступать от рекордных темпов инвестиций в интернет-стартапах. В отличие от аналогичных встреч годом ранее, в которых Хастингс ограничивался лишь приветствием, поскольку компанию представлял Рэндольф, отныне Хастингс взялся за представление Netflix.