Джина Китинг - Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

• Название: Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир
• Автор: Джина Китинг
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-100234-3

Перед вами первое честное расследование о компании Netflix, которая преодолела непростой путь, прежде чем навсегда изменить судьбу прокатного кино. Netflix бросил вызов крупным интернет-сервисам Google и Amazon и прочно занял место одного из ведущих производителей развлекательного контента. История этой компании доказывает, что удачное партнерство и сумасшедшие идеи могут привести к небывалым результатам. Читайте расследование о конкуренции, интригах и больших победах в книге о самой дорогой медиакомпании в мире.

---

Ко дню запуска DVD-проигрыватели продавались намного быстрее, чем видеокассетные магнитофоны – четыреста тысяч наименований в первые полгода после выхода американского оптического формата в марте 1997 года. VHS-формату потребовалось два года, чтобы он появился у половины американцев. Цены на видеопроигрыватели быстро падали, дойдя в апреле 1998 года до отметки 580 долларов за штуку, тогда как год назад цена составляла 1100 долларов.

Сначала настороженные киностудии наконец-то приняли новый формат и выпускали по сотне DVD-дисков в месяц. Число фильмов в хранилище Netflix к августу выросло до полутора тысяч. Blockbuster и Hollywood Video, предусмотрительно считая новый формат угрозой, отказались завозить его в свои магазины, уступив в этом бизнесе компании Netflix в течение лета 1998 года. Каждый из факторов, который мог хоть как-то навредить Netflix, сам разбивался о скалы.

– Обязательно добавьте сайт Netflix.com в закладки и зайдите на него снова, когда их популярные фильмы станут доступными, – призвал тем летом зрителей своей программы Showbiz Today корреспондент CNN Деннис Майкл.

Принятие DVD-формата среди потребителей возросло, а команда Netflix окунулась в работу с головой. За первые четыре месяца они получили и отправили 20 000 DVD-дисков, а ежемесячный доход Netflix достиг 100 000 долларов, сделав ее в теории миллионодолларовой компанией.

Проблемы с запуском сайта в первый день были предвестником работы, которая предстояла Рэндольфу и его команде в последующие месяцы. Вместе с Киш и Мейером он пошел на компромисс, чтобы сайт оставался на плаву и чтобы он работал в указанное Хастингсом время для инвестирования в него денежных средств. В ходе предварительных «мозговых штурмов» они наметили, но не создали набор функций, которые, как им казалось, были важны для того, чтобы сайт стал привлекательным и простым в использовании.

Киш и Мейер хотели такую функцию, которая напоминала бы покупателям о желаемых к просмотру фильмах, на что вдохновила своими походами в книжные магазины Киш, где она узнавала о новых названиях книг, после чего брала их в библиотеке.

В служебных записках они называли эту функцию «Списком», но вскоре, после того как год спустя ее добавил Мейер, она стала известна как «Очередь». Было бы сложно внедрить такую характеристику, поскольку она включает в себя «программируемые» функции, которые позволяют покупателям сортировать и располагать список в соответствии с приоритетами в личных аккаунтах. Мейер не хотел тратить время на это до тех пор, пока не будут добавлены более важные функции.

Вместо этого Мейер и Киш придумали значок «Напомнить» (вытянутый указательный палец, на который был привязан красный бантик), чтобы дать клиентам возможность выделять те фильмы, которые казались им интересными. Программисты не были в восторге от элементарной графики, и они подшучивали над Киш, говоря о том, что иконка похожа на «кровавый палец».

Лоу хотел создать виртуального ассистента, основываясь на наблюдениях за клиентами в своих магазинах Video Droid; они часто не хотели услышать его мнение насчет фильмов и прямиком шли к продавцам, которые делились своими предпочтениями.

В идеале у виртуального ассистента была бы личность и фото, и он мог бы указывать на фильмы, которые они хотели бы увидеть (в будущем) в обширной библиотеке Netflix. Они не смогли создать виртуального ассистента к запуску сайта, но эта идея стала основой для рекомендаций, которые также были написаны на доске.

Еще одно из изречений Лоу («Никогда не вселяй надежду в клиентов, расставляя пустые коробки от VHS-кассет на полки, как это делали в Blockbuster») побудило к созданию причудливой поисковой системы, которая направляла покупателей прямо на каталог фильмов, исключая при этом из их поля зрения недавно выпущеннные фильмы. Мейер запрограммировал поиск так, чтобы он направлял людей на те фильмы, которые были в наличии, а не показывал все доступные фильмы.

Решение не акцентировать внимание на новых фильмах также возникло из-за проблем, с которыми Лоу столкнулся в рамках переговоров по ценам на DVD-диски, чтобы смягчить растущую стоимость расширения списка Netflix.

Типичной реакцией, которую он получил от студий, придя на встречи представления Netflix, была: «Хорошо, это интересно, но это никогда не сработает. Мы продадим вам несколько фильмов, но не ждите никакого снижения цен».

Из-за студий, не желающих снижать пятнадцатидолларовую оптовую стоимость DVD-дисков, Netflix научились быть рассудительными в том, как привлечь интерес, и в том, какие фильмы размещать на своем веб-сайте. Вместо последних или самых популярных DVD-релизов продвижение фильмов было сосредоточено на списках с более старыми фильмами, соответствующими сезонным праздникам, с популярными актерами или новостными событиями.

Чтобы вызвать спрос к прокату более старых и малоизвестных фильмов, которые составляли основную часть их старой библиотеки, они создали рейтинговую систему фильмов, которая группировала покупателей в «группы консультантов», предназначенные для того, чтобы направлять покупателей прямиком на фильмы, которые те, возможно, никогда не рассматривали. Эта система была известна как коллаборативная фильтрация и работала тогда, когда два покупателя оценили бы 10 фильмов одинаково и, возможно, хотели бы посмотреть другие фильмы, которым каждый из них дал высокую оценку.

Сосредоточенность Netflix на нишевых и иностранных фильмах обострилась из-за осознания Лоу того, что многие из их ранних клиентов были индийскими студентами и технологами-иммигрантами и их выбор фильмов Болливуда ограничивался тем, что они смогли найти на местных индийских рынках. По просьбе Лоу веб-сайт стал опрашивать клиентов, и оказалось, что аудитория проявляла глубокий интерес к индийским фильмам. Это было хорошим уроком, и вскоре Netflix стал известен в других иммигрантских сообществах, а также среди киноманов в качестве отличного ресурса для японского аниме или китайских фильмов о боевых искусствах. Первоначально в библиотеке имелась эротика, но там не было ничего с рейтингом-R – не из-за каких-либо моральных возражений, а потому что Рэндольф хотел подождать, пока федеральные законы торговли не прояснят, что можно отнести к законам непристойности Штатов.

– Последнее, чего мы хотим, – это быть втянутыми в суд по какому-либо обвинению в непристойности просто потому, что какой-то окружной прокурор отстает по опросам, – сказал он.

К июлю предприятие переросло офис Скотс Вэлли, и Рэндольф захотел большего пространства. Влиятельные новостные группы Бриджеса все еще приводили большую часть людей на веб-сайт, но он и Смит начали думать о новых способах использования своего скудного рекламного бюджета для привлечения клиентов.

После запуска Смит, подражая Amazon, организовала партнерскую программу, чтобы платить законодателям вкусов, перенаправлявших подписчиков на сайт Netflix. Вместе с Бриджесом она убедила Рэндольфа потратить деньги на некоторые важные веб-сайты, такие как aintitcool.com Харри Ноулса (сайт, который развивался благодаря публикациям из новостной группы Ноулса) и digitalbits.com Билла Ханта в обмен на регулярные упоминания Ноулса и Ханта среди своих молодых, крутых фанатов кино.

Поначалу найти эффективные способы для охвата аудитории, владеющей DVD-проигрывателями и делающей покупки в интернете, было трудно. Рэндольф размышлял о том, что из тысячи рекламных баннеров наверняка хотя бы один дойдет до целевого покупателя. Кроме того, Хастингс часто пренебрегал стартапами, которые проводили дорогостоящие рекламные кампании до того, как они что-нибудь продадут.

Интернет-коммерция в то время по-прежнему насчитывала менее 1 % розничных продаж в США, и Рэндольф знал, что ему придется использовать традиционную тактику для привлечения большего числа покупателей. До запуска Рэндольф, Смит и Киш разработали план по размещению купонов в коробках с DVD-проигрывателями и стали продавать их в основном японским производителям электроники.

Рэндольф убедил Кирби Киш, работавшего в то время на компанию, которая изготавливала микропроцессоры для DVD-проигрывателей, задействовать свои связи с производителями, находящимися на территории США.

В январе 1998 года Кирби обратился к представителям Sony, Toshiba, Pioneer, Panasonic и Philips на Выставке потребительской электроники (главная техническая выставка в США) в Лас-Вегасе, подлавливая их в коридорах и быстро переговариваясь с ними во время пятиминутных встреч.

Без веб-сайта, или даже скриншотов, иллюстрирующих новый план по прокату от Netflix, Киш столкнулся со стеной скептицизма. Представители производителей не сразу отвергли его, но их отказ от бизнес-модели Netflix был обескураживающим. «Почему вы думаете, что способны конкурировать с Blockbuster?» – спросил его один из представителей. «Я не понимаю данную концепцию – это не то что получать VHS-кассеты», – сказал другой, отмахиваясь от него.