Валерий Волянский - Сломай стереотип!

• Название: Сломай стереотип!
• Автор: Валерий Волянский
• Жанр: Отраслевые издания
• Год: 2015
• ISBN: 978-9614-5211-2

Опыт – бесценная категория. Опыт – это очень личная категория. Опыт может быть только твоим. Чужой опыт – помощник на твоем пути. Эта книга – яркая зарисовка становления собственной производственной системы российского предприятия. В издании сконцентрирован передовой опыт, который станет серьезным подспорьем в деле создания и внедрения производственных систем в любых бизнес-сферах. Опыт других – крепкий фундамент личного опыта. Опыт Братского алюминиевого завода – наш, российский. Теперь он может служить примером для других компаний в России. Эта книга для тех, кто хочет изменить свою компанию. Для тех, кто руководит людьми. Для лидеров. Рекомендуется студентам МВА, руководителям и собственникам компаний.

---

Когда мы каждый свой шаг реализовывали, я проводил до ста пятидесяти встреч в месяц с персоналом корпусов. В день я проводил по четыре-пять встреч. Вечером ноги еле передвигал, всего трясло от усталости. На встречах очень важно донести информацию до работников, достучаться до них. Важна эмоциональная подача. К примеру, меня, когда я в раж вхожу, самого трясет. Когда заканчиваю говорить, я у них спрашиваю: «Чего молчите?» И обычно слышу в ответ: «Обтекаем». Но у меня были и неудачные встречи. Из ста встреч четыре-пять были неудачными, и в этом случае я всегда брал ответственность на себя, так как виноват я сам. Вот сидят двадцать два человека, равнодушные, и я вижу, что они не поняли, не достучался я до них. Приходилось встречаться с этим коллективом еще раз. Я повторяю, что были такие неудачные встречи, но было их немного. Почему были неудачные встречи? Просто не хватало времени как следует настроиться и подготовиться.

Для успешной реализации шага нужно иметь 75 % сторонников

Почти всегда мы использовали для внедрения шага социальные опросы. Для того чтобы узнать, как люди относятся к конкретному мероприятию, соцопросы мы проводили до внедрения шага и после. Для успешной реализации шага нужно иметь 75 % сторонников. Ты имеешь 50 %, начинаешь решать, совещаться, разговаривать, выяснять и добиваешься еще 25 %. Достиг 75 % – все, успех гарантирован, неудача уже исключена. Так вот, когда мы сделали специализацию и вывели людей в день, что для алюминиевой промышленности вообще не типично, мы увидели пятый шаг.

Шаг пятый – ликвидация сменных мастеров. Если все работы выведены в день, то какой смысл с 15:00 и в ночь держать высокооплачиваемого контролера? Понимаете, мы работали, руководствуясь неверными принципами. Мы контролировали людей, а нужно контролировать технологию. Прибавьте к этому еще мастера смены. Мастер смены – это тот, кто вносит ненужное напряжение и вольно-невольно провоцирует конфликт. Вся смена работает, но есть один человек, который ходит в белой каске и ничего не делает, ходит, смотрит и, безусловно, вызывает раздражение. С 15:00 и в ночь ведутся самые примитивные работы: гашение, подгартывание. Зачем нужен сменный мастер? Мы ликвидировали сменных мастеров. Для начала в 25-м корпусе, а это опять встречи, разъяснения. Рабочие говорили: «Ну как мы будем без сменных мастеров?» Мы задавали ответный вопрос: «А тебе лично он нужен? Какой в нем смысл?» Деньги от сокращения пяти сменных мастеров отдали рабочим.

Как только начали сокращать сменных мастеров по заводу, началась буря! На заводе 125 сменных мастеров, у каждого есть родители, родня, знакомые – мощная группировка, которая направлена против тебя. Понимаете, какое было давление? Важно было в этот момент выстоять, и мы выстояли. У нас были проверки, были предписания, мы все их отбили. На сегодня ни в одном корпусе у нас сменных мастеров нет. В смене есть электролизник шестого разряда, мы его назначили бригадиром смены. Он «пахарь», пашет без стеснения, работы все контролирует, он в одежде электролизника, у него в трудовой книжке стоит запись: электролизник шестого разряда. Он не мастер смены, это такой же электролизник. Мы спросили у людей: «К кому вы обратитесь в трудной жизненной ситуации в первую очередь?» Как вы думаете, что они написали, отвечая на этот вопрос? Там не было профсоюза, не было мастера смены, не было родственников. Нормально? Там был бригадир, старший мастер на втором месте, даже я там был где-то в конце, но там не было сменного мастера, начальника цеха.

Этот шаг был очень интересен, к нам приезжали учиться. Пока наша практика не получила распространения, потому что, скажем так, покусились на святое – на мастеров. Не забывайте, что, сокращая мастеров смен, мы также нанесли удар по сложившейся системе обучения инженерно-технических работников. Раньше обучаться в вузы шли с уверенностью в дальнейшем работать как минимум мастером смены, сейчас такой уверенности нет. Это был наш пятый шаг.

И так шаг за шагом. Уже реализовано 24 шага. Какой будет последний шаг? Будет ли он? Будет. Я вам скажу – это ликвидация должности управляющего директора.

Какой самый лучший контроль?

Студент ВШБ: Самоконтроль.

СФ: Один из эффективных способов организации самоконтроля – это командная работа. Команда должна быть от трех до пяти человек. Не меньше трех, не больше пяти. А почему? Если два человека – договорятся, если больше пяти – уже нестабильная группа, она может разделиться. Наши малые бригады сформированы по принципу командной работы. Они работают вместе и выполняют одни и те же операции, отвечают за 22-24 электролизера, их действия пересекаются. Если один сделал работу некачественно, то последствия придется устранять всем. Это никому не нужно. По такому принципу реализован самоконтроль. Внешний контроль нашим работникам даром не нужен. Внедрение командного принципа работы – это еще один шаг по формированию лояльного коллектива. Один человек может уволиться, но когда команда работает, они друг к другу привязываются, у них хорошие взаимоотношения, никто не хочет покидать команду, а чтобы уволились все члены бригады – маловероятно. С формированием команды изначально идет контроль друг за другом, далее – доверие, уважение, совместное проведение отдыха и т. п. Если с кем-то что-то случится, команда поддержит. Когда мы организовали командный стиль работы, то убрали много контролеров, которые были на заводе.

Раньше у нас было восемь уровней управления: управляющий директор, директор по направлению, начальник цеха, его заместители, старший мастер, мастер-технолог, мастер смены и рабочий. Сегодня осталось только три – это директор, старший мастер и рабочий. Больше никого нет. А это уже мировой уровень. Мы производим более миллиона тонн алюминия в год. Этот результат наилучший в мире, при этом мы имеем самое малочисленное заводоуправление.

Теперь я вам хочу рассказать еще об одном очень интересном шаге, это даже круче, чем уход от мастеров смен. Все наши заводы в России работают по графику 3-2. Вы его знаете: люди работают три смены с утра, два дня отдыхают, потом три смены с 15:00, два дня отдыхают, три смены в ночь, два дня отдыхают. Так вот этот график всю нашу экономику гробит, т. к. у нас на данный момент времени из пяти человек работает один, а четверо отдыхают. Как видите, здесь есть возможности совершенствоваться. Мы начали переводить рабочих на график 4-2 – это график в два потока. На график 5-2 – это один поток, когда люди работают с понедельника по пятницу, суббота и воскресенье – выходные. Раньше мы график 5-2 серьезно не воспринимали, ведь у нас непрерывное производство. Но в ходе развития мы нашли решение, как вывести большую часть людей на этот график работы. Насколько я знаю, норвежцы не смогли это реализовать, а мы сделали. У нас электролизник 6 разряда не работает в выходные дни плюс красные дни календаря. Но для того чтобы это реализовать, было сделано много шагов, проектов улучшений. На мой взгляд, это самое весомое, что нам удалось сделать.

Каждый шаг приводит к высвобождению людей. Если вы сделали шаг, а у вас люди не высвободились, не питайте иллюзий, это был не шаг, вы что-то сделали не так. Каждый шаг приводит к увеличению производительности.

Продолжим нашу беседу. Я не учился, кроме института, нигде, я не заканчивал Высшую школу бизнеса, как вы, т. е. вы более образованны, чем я, это так. Попробуйте пройти тест.

У человека есть три пути, чтобы поступить разумно. Какие это пути?

Студенты ВШБ высказали несколько мнений.

СФ: Так вот, это размышление, подражание и опыт.

Каждый выбирает свой путь. Размышление – наиболее благородный путь, подражание – наиболее простой путь, опыт – наиболее «горький» путь. К сожалению, мне не у кого было учиться или подражать, поэтому у меня осталось только два пути поступить разумно – размышление и опыт. Это я к тому, что, в сущности, вам придется внедрять собственную производственную систему. Есть вопросы?

Студент ВШБ: Какие-нибудь неудачи у вас были? Что хотелось сделать, но не получилось?

СФ: По большому счету не было ни одной неудачи, все шаги были просчитаны, выверены. Можно допустить неудачу в личных отношениях, а это производство, здесь неудачи не должно быть. Ваше неверное решение аукнется сотням людей, поэтому, чтобы выйти к людям, все просчитайте, слушайте людей, обсуждайте, когда уже будете уверены, внедряйте. И вообще, знаете, ваш внешний вид, ваши слова, ваши глаза должны всем внушать уверенность. Если вы будете нервничать, дергаться, сомневаться, когда решение уже принято, людям это передастся, все смотрят на вас, вы – представитель власти. Власть, конечно, сладкое слово, но прежде всего это ответственность. Я уже об этом говорил. У нас общество перевернуто с ног на голову – чем больше прав, тем меньше ответственности. В России вся ответственность внизу, а не вверху. Мастер смены – это гениальное изобретение периода социализма. Для того чтобы один мог ночью сладко спать, кто-то другой должен быть на производстве. Тот, на кого можно было бы показать пальцем и в случае чего на него повесить уголовное дело.