Марк Маккормак - Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса

• Название: Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса
• Автор: Марк Маккормак
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2019
• ISBN: 978-985-15-2596-2

Один из наиболее знаменитых в США предпринимателей делится с широким кругом читателей взглядами на «секреты», философию и методику руководства бизнесом любого уровня.

---

Нет необходимости быть безупречным, но обязательно нужно учиться на своих просчетах.

3 Добивайтесь преимущества

Достижение преимущества – это основа искусства беспроигрышной игры в бизнесе. Для этого необходимо взять все, что вы знаете о других, и все, что позволили им узнать о вас, и использовать эту информацию, чтобы «зарядить колоду» – слегка склонить бизнес-ситуацию в вашу пользу. Это достижение победы с помощью интуиции.

Для начала необходимо хорошо выполнить домашнюю работу, узнать все, что только можно, об игроках и обо всех нюансах игры. После этого все будет зависеть от умения играть – определять, чего хотят люди, или убеждать их в том, что они хотят именно этого, и находить способ дать им желаемое. Весь фокус, разумеется, в том, чтобы дать им немного меньше, чем вы получите взамен.

Я искренне верю, что в любой бизнес-ситуации скрыто преимущество, которым можно воспользоваться. Не жадничайте, не напирайте, не торопитесь, но продолжайте искать преимущество. В конце концов оно само всплывет на поверхность, и, когда это произойдет, будьте готовы сделать все, чтобы им воспользоваться.

ИЗУЧИТЕ ФАКТЫ

Вы не сможете добиться преимущества, если сначала не изучите факты. Сами по себе факты еще не гарантируют преимущества, но именно они способны оградить вас от передачи его в чужие руки. Пока вы не получите всех (или почти всех сведений), имеющих отношение к делу, вам придется играть неполной колодой. Представьте, что единственный факт, которого вы не знаете, – может быть, потому что его немного труднее отыскать, – это именно то, от чего зависит конечный результат.

В бизнесе существует много легких и прямых путей, но тут совсем другой случай. Копайте настолько глубоко, насколько это необходимо. Не жалейте ни времени, ни сил, чтобы узнать все, что только возможно, о компаниях и людях, с которыми вам предстоит иметь дело. Оперативные факты, которые определяют характер ситуации, начнут всплывать на поверхность сами.

Кроме того, существует второй комплект фактов, но его часто приходится отыскивать с помощью интуиции. В него входит все, что определяется самой ситуацией: то, что люди говорят и делают и что может послужить ключом к новым и полезным выводам.

Сколько раз мне приходилось наблюдать за ситуациями, слышать о ситуациях или самому оказываться в бизнес-ситуациях, где один-единственный факт или соображение полностью меняли динамику или тактику всего, что происходило дальше.

Именно это случилось, когда я впервые попытался продать права на телевизионную трансляцию в Америке British Golf Open Championship (Открытого чемпионата Великобритании по гольфу). Я вел переговоры с главным спортивным редактором одной из телесетей. Когда мы встретились для окончательного оформления сделки, я привел с собой одного из наших главных телевизионщиков, а он прихватил с собой кого-то из своего «коммерческого» управления (к которому приписаны все их юристы и экономисты).

Уже через несколько минут я понял, что встреча ни к чему не приведет. Спортивный редактор, который держал речь, не мог себе позволить дать слабину на глазах у своего «коммерсанта» или отступить хоть на йоту от позиции, которую они вдвоем обсудили перед встречей. Присутствие моего телевизионщика, с которым им приходилось иметь дело гораздо чаще, только усугубило ситуацию. Они меньше всего хотели, чтобы тот видел, как они уступают моим требованиям.

Таковы были оперативные факты, которые легко перевесили все остальные соображения. Теперь уже не имело никакого значения, что именно я продавал или что они покупали. Мы могли толочь воду в ступе не одну неделю. Эта встреча нас никуда не привела бы, и попытки направить ее в нужное русло только обострили бы противоречия между сторонами.

Как только представилась возможность, я предложил закончить встречу и взять небольшой тайм-аут для дальнейшей проработки возможных вариантов. На следующий день я позвонил редактору, и вдали от нежелательных глаз мы спокойно заключили соглашение о правах, которое остается в силе по сей день.

ИЗУЧИТЕ ИГРОКОВ

Весь смысл «прочтения» людей, классификации их эго, поиска уязвимых точек и т. д. заключается в том, чтобы использовать эту информацию для своей выгоды – найти правильные стимулы воздействия на то, что вы знаете о другом человеке.

В течение нескольких лет я пытался убедить Андре Хейнигера, председателя правления всемирно известной фирмы Rolex, спонсировать строительство нового электронного табло и системы хронометража для Уимбл дона. Ему казалось, что это пустая трата денег, и он приравнивал спонсирование систем хронометража для спортивных соревнований к производству часов для массового рынка, вотчине фирм вроде Seiko и Timex.

Мой единственный шанс переубедить Хейнигера состоял в том, чтобы затащить его на турнир, что мне наконец удалось сделать в 1979 году. Когда мы сидели в королевской ложе и, прихлебывая чай, наблюдали за игрой, я видел, как Хейнигер буквально впитывает в себя окружающую обстановку: античную элегантность стадиона Central Court, возбуждение матча, красоту и очарование этого исключительного места.

Когда матч закончился, Хейнигер повернулся ко мне и сделал медленный широкий жест рукой.

– Вот где настоящий Rolex, – сказал он.

ОЦЕНИТЕ СИТУАЦИЮ

После того как вы ознакомитесь с фактами и игроками и проанализируете все возможные последствия, можно приступать к оценке ситуации. Отступите на шаг и посмотрите, какие возможности существуют на начальном этапе.

Я убежденный сторонник приема «отступить на шаг», выделить время на рассмотрение любого значительного события – хорошего или плохого – в широком контексте. Я заставляю себя дистанцироваться от событий по ходу дела. Я считаю, что это необходимо делать так же, как и звонить по телефону или присутствовать на совещаниях. Может быть, этому трудно научить, но зато вполне возможно научиться, во всяком случае, я осилил эту науку самостоятельно. Если бы каждый человек воспитал в себе такую привычку, то наш ВНП вырос бы, наверное, в одночасье.

Несколько лет назад я познакомился с венесуэльским нефтепромышленником и кораблестроителем Рафаэлем Туделой. Чем дольше мы знакомы, тем больше он вызывает у меня уважение и восхищение тем, что представляет собой образец целеустремленного, практичного руководителя. Меньше чем за двадцать лет он сумел построить с нуля миллиардный бизнес. Он редко заключает письменные контракты, потому что его слово дороже денег. Он всегда и во всем идет собственным путем. А его основной бизнес – игра на нефтяной бирже – зависит от постоянного поиска возможностей там, где их не видит никто другой, и использование их для своей выгоды.

Другими словами, Рафаэль Тудела – гений по части создания преимущества. Одной из лучших иллюстраций его таланта – того, как он собирает факты, узнает, чего хотят люди, и находит способ дать им это, – может служить история о том, как он попал в нефтяной бизнес.

В середине 1960-х Тудела был владельцем стекловаренной компании в Каракасе, но, будучи по образованию нефтяником, всегда стремился заняться нефтяным бизнесом. Узнав от одного делового партнера, что Аргентина собирается закупить на рынке газ бутан на сумму 20 миллионов долларов, он поехал туда, чтобы посмотреть, сможет ли получить этот контракт.

– Если бы мне удалось заполучить этот контракт, – сказал он мне как-то, – тогда я начал бы беспокоиться о том, где найти бутан.

Когда он – стеклопромышленник, действующий в одиночку без каких-либо связей или опыта в нефтяном бизнесе, – приехал в Аргентину, то обнаружил там грозных конкурентов: British Petroleum и Shell Oil. Но, немного осмотревшись, он нашел кое-что еще: Аргентина располагала громадными излишками говядины, которую отчаянно пыталась продать.

Благодаря знанию этого единственного факта – своего первого преимущества – он, по крайней мере, сравнялся с Shell и ВР.

– Если вы купите у меня на 20 миллионов долларов бутана, – сказал он аргентинскому правительству, – то я куплю у вас на 20 миллионов долларов говядины.

Аргентина отдала контракт ему на условии, что он купит говядину.

Затем Тудела полетел в Испанию, где в связи с недостатком заказов назревало закрытие одной из крупнейших судоверфей. С политической точки зрения проблема была чрезвычайно злободневной и весьма чувствительной для испанского правительства.

– Если вы купите у меня на 20 миллионов долларов говядины, – сказал он им, – то я построю на вашей верфи супертанкер стоимостью 20 миллионов долларов.

Испанцы запрыгали от восторга и направили через своего посла сообщение в Аргентину с просьбой отправить им для Туделы на 20 миллионов долларов говядины. Как видим, Тудела снова сумел отыскать преимущество и воспользоваться им.

Конечной остановкой Туделы стала нефтяная компания Sun Oil в Филадельфии.