Анджела Лэйн - Обратная связь в бизнесе

• Название: Обратная связь в бизнесе
• Автор: Анджела Лэйн
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3548-1

Руководитель, не имеющий честной обратной связи от сотрудников, отрывается от реальности и теряет представление об истинном положении дел. Клиенты, не получая ожидаемой обратной связи, теряют доверие к компании. Четко отстроенная система обратной связи крайне важна для эффективной работы любой организации. Она помогает руководителю эффективно выстраивать систему управления, а сотрудникам – максимально раскрывать свой потенциал, повышать производительность и формировать лояльное отношение партнеров и клиентов. Авторы книги предлагают простую, проверенную десятками компаний по всему миру пошаговую систему внедрения честной обратной связи. Благодаря этой системе вы научитесь правильному общению с подчиненными и клиентами, выстроите поведенческие алгоритмы и процессы внутри компании, сделаете работу организации действительно продуктивной, а рабочую атмосферу – здоровой и вдохновляющей.

---

Чтобы устранить возможные причины снижения эффективности, важно понять, как мы работаем, – то есть понять, откуда берутся эти причины.

Эффективности работы персонала посвящено множество исследований. В этой книге мы рассмотрим только несколько факторов, наиболее важных на наш взгляд, поскольку наша цель – практическая, а не теоретическая. Нас интересуют те из них, на которые вы, как руководитель, можете повлиять с помощью обратной связи.

Что заставляет нас работать? «Три К» эффективности

Существуют ли универсальные, неизменные принципы эффективности?

Да. Именно на них строятся отношения руководителя и подчиненного. Когда обратная связь основана на них, она справедлива и целенаправленна.

Вот эти принципы.

● Для работодателя важна эффективность. Как руководитель, вы вправе ожидать, что сотрудники будут работать максимально хорошо. Эффективная работа важнее всего.

● Эффективность работы складывается из квалификации и качеств личности сотрудника. Она обусловлена и тем, что сотрудник вкладывает в достижение цели организации, и тем, как он это делает.

● Результаты работы могут изменяться в зависимости от контекста. Контекст оказывает большое влияние на то, каким образом достигаются цели. Он способствует либо повышению эффективности работы сотрудников, либо ее понижению.

Для простоты мы называем важнейшие факторы «Тремя К» эффективности: это квалификация, личные качества и контекст (см. РИСУНОК 4). Их знание поможет вам быстро и точно выявить проблемы, которые препятствуют эффективной работе.

РИСУНОК 4. Модель «Трех К» эффективности

Квалификация

Первая движущая сила эффективности – это ваша квалификация или то, с помощью чего вы выполняете работу. Квалификация включает в себя интеллект, опыт и компетенции – знания и навыки, которые вы приобретаете с течением времени.

ИНТЕЛЛЕКТ

Интеллект (а точнее, когнитивные способности) оказывает большое влияние на эффективность работы[26]. При прочих равных условиях сотрудник с более высоким коэффициентом интеллекта (IQ) показывает лучшие результаты. Это относится ко всем уровням организации.

ОПЫТ

В королевстве под названием эффективность правит опыт. Никакие выдающиеся персональные качества, высокий IQ или благоприятная атмосфера не компенсируют недостаток практического опыта.

Большая часть нашей работы связана именно с опытом и с тем, насколько хорошо мы со временем научились выполнять определенные задачи. Речь идет не только об отработанной технике или операциях, требующих особых физических навыков. Это может быть и умственный труд – например, задействование стратегического или аналитического мышления. Именно от опыта зависит, насколько хорошо мы справляемся с работой.

Люди, у которых есть опыт участия в многочисленных разнообразных, сложных и интенсивных рабочих процессах, вероятно, будут выполнять свои задачи лучше. Они приобрели знания и навыки в разных ситуациях, а это значительно упрощает работу.

КОМПЕТЕНЦИИ

Со временем вы приобретаете новый опыт. Каждый раз, сталкиваясь с незнакомой задачей и получая новый урок, вы развиваете свои компетенции.

Компетенция – это необходимое условие качественного выполнения определенной рабочей задачи[27].

Это определение нравится нам своей простотой.

Компетенции могут быть техническими (например, кодирование или составление отчета о прибылях и убытках) или коммуникативными (например, публичное выступление или предоставление обратной связи). Одни из них можно относительно легко развить – например, умение планировать. С другими компетенциями сложнее: например, освоить навык достижения единства мнений не так-то просто.

Нехватка какой-либо компетенции, скорее всего, снизит эффективность работы. Иногда злоупотребление компетенцией может помешать достичь поставленной цели. Многие сотрудники либо не знают о существовании компетенций, либо не могут применять их без помощи руководителя (подробнее об этом будет написано в главе 6).

Если вы раздумываете о том, какие же типы компетенций необходимо улучшить вашим сотрудникам, можете воспользоваться ТАБЛИЦЕЙ 1 нашей книги. Этот список основан на наших исследованиях и опыте. Попробуйте применить его на практике.

Кроме того, в вашей организации уже может быть разработана модель компетенций. Если это так, необходимо задействовать ее. Также модели компетенций разрабатывают консалтинговые компании, любая из них поможет вам определить, чего не хватает в работе сотрудников. Названия и описания компетенций могут отличаться, но в основном они одни и те же.

Как члены вашей команды узнают, какие из навыков им важнее всего развить? Как они поймут, что с тем или иным навыком начали излишне усердствовать? Как определят, что делают успехи? Вы правильно догадались: ответы им даст обратная связь.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПРИЧИНА НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ – НЕДОСТАТОЧНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ?

Когда мы задаемся вопросом: «Может ли человек выполнить эту работу?», ответом может быть «Нет» или «Да, но недостаточно хорошо».

Как руководитель, вы занимаете позицию наблюдателя. Вы знаете наличный уровень компетенций сотрудников. Вы представляете, какие навыки им следует развить. Сотрудники могут думать, что у них все получается, тогда как на самом деле их усилия не производят желаемого действия. Они даже могут неправильно применять свои навыки. Как руководитель, вы имеете возможность наблюдать за работой сотрудников, находясь рядом с ними, и предоставлять им обратную связь в режиме реального времени, чтобы они могли скорректировать свои действия.

Когда проблема заключается в недостаточной квалификации, обратная связь должна делать упор на действия по приобретению знаний, опыта и навыков.

Качества личности

Если квалификация – это то, что вы используете для выполнения работы, то качества личности определяют, как вы выполняете свою работу.

КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Каждому свойственны определенные качества личности. Проще говоря, это устойчивая модель поведения. Это наш способ работать. Это то, насколько мы спокойны, общительны, насколько легко с нами ладить, насколько мы надежны и открыты для нового опыта[28].

Но как качества личности влияют на эффективность работы?

При выполнении технических заданий они не так важны. Как подтверждают исследования, они также довольно незначительно влияют на задачи, выполняемые индивидуально[29]. Однако ситуация меняется, если работа требует взаимодействия с другими людьми – особенно управления коллективом. Поскольку вы – руководитель, влияние ваших личных качеств почти на четверть обуславливает работу коллектива в целом![30]

В зависимости от качеств личности одна работа будет даваться вам легче, другая – тяжелее. Давайте рассмотрим такой пример. Для интроверта может оказаться тяжелым испытанием выступление на публике. Мы знаем, что объективных причин, по которым интроверт не может этого делать, нет. Тем не менее его выступление кажется нам неестественным, а в некоторых случаях мы видим, насколько тяжело ему приходится. Сравните это с поведением выраженного экстраверта. Он не только способен при необходимости высказываться на публике, но порой и сам изъявляет желание сделать это.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Обратная связь, полученная авторами книги от главы управления работы с персоналом компании Prudential Люсьена Альзиари в августе 2018 года.

2

Впервые эти сведения были опубликованы в статье Gorbatov, S., & Lane, A. (2017). Fair talk: Moving beyond the conversation in search of increased and better feedback. Performance Improvement, 56 (10), 6–14. doi: 10.1002/pfi.21731.

3

Обратная связь, полученная авторами книги от менеджера по развитию талантов компании Aon Джея Циммермана в августе 2018 года.

4

Bandiera, O., Larcinese, V., & Rasul, I. (2015). Blissful ignorance? A natural experiment on the effect of feedback on students' performance. Labour Economics, 34, 13–25. doi: 10.1016/j.labeco.2015.02.002.

5

Gorbatov, S., & Lane, A. (2018). Is HR missing the point on performance feedback? MIT Sloan Management Review, 59 (4), 65–71.

6

Moss, S. E., & Sanchez, J. I. (2004). Are your employees avoiding you? Managerial strategies for closing the feedback gap. Academy of Management Executive, 18 (1), 32–44. doi: 10.5465/AME.2004.12691168.