Гретчен Андерсон - Трансформация корпоративной культуры

• Название: Трансформация корпоративной культуры
• Автор: Гретчен Андерсон
• Издательство: Литагент Альпина
• Жанр: Корпоративная культура
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9072-7458-7

Проблемы культуры, с которыми сталкиваются компании, распространены и универсальны, независимо от размера конкретной организации и отрасли, в которой она работает. В книге представлен практический подход к трансформации корпоративной культуры, который поможет каждой компании реализовать свои цели и приведет к успеху. Приведены кейсы из реальной практики PwC.

---

В конце книги вы найдете биографии каждого из нас. Надеемся, что книга вам понравится, и, пожалуйста, оставайтесь на связи.

Диэнн Агирре

Рид Карпентер

Варя Дэвидсон

Диана Димитрова

Кейт Дуган

Хайме Эступиньян

Аманда Эвисон

Кристи Халл

Мишель Кэм

Пер-Ола Карлссон

Паоло Морли-Флетчер

Каролин Эльшлегель

Фредерик Пиркер

Роджер Раббат

Барри Ворстер

Элис Жу

Пролог

Меня зовут Джон Катценбах, и книга, которую вы держите в руках, является результатом пяти десятилетий писательской деятельности, разговоров, одержимости, но самое главное – реальной работы с клиентами и коллегами по вопросам корпоративной культуры. За эти десятилетия я бессчетное число раз вел разговоры, похожие на те, вокруг которых построена эта книга. Я работал над реальными ситуациями клиентов вместе с командой Катценбах Центра; мы кристаллизовали эти идеи в методологию и смогли реализовать ее в ситуациях наших клиентов. В последние несколько лет я работал рука об руку со своими соавторами Джеймсом Томасом и Гретчен Андерсон, чтобы воплотить эти идеи и методы на страницах этой книги.

В основе книги – год из жизни новоиспеченного CEO по имени Алекс. Этот персонаж и его компания Intrepid Corporation являются вымышленными. Однако Алекс – собирательный образ, заслуживающий доверия, так как он создан на основе глубоких разговоров и рабочих отношений с многочисленными лидерами из плоти и крови – реальными людьми, которые доверили мне свои сокровенные надежды и страхи о своих организациях.

Джеймс, Гретчен и я решили показать вымышленного Алекса, а не кого-либо из этих реальных людей или компаний, по двум причинам. Первая и основная – этот подход помог нам передать, насколько распространены и универсальны проблемы культуры, насколько знакомыми они выглядят, независимо от организации.

Во-вторых, наш выбор отражает, насколько сокровенными и личными являются вопросы культуры для каждой компании. Преобразование культуры всегда предполагает проникновение в суть сложных вопросов, раскрытие «семейных тайн» компании – эмоциональных историй, лежащих под оболочкой той легенды, которую компания рассказывает о себе внешнему миру. Наши клиенты доверяют нам, и мы щепетильно относимся к их проблемам.

Именно так мы ведем наш бизнес, но такой подход создает уникальный вызов при написании книги! Мы намерены передать реальное ощущение того, насколько практичным может и должно быть любое вмешательство в культуру компании, и одновременно не хотим раскрывать «семейные тайны», о которых узнали за годы работы. Поэтому для этой книги мы выбрали гибридный подход, сочетающий факты и вымысел. Каждая глава начинается вымышленным диалогом между Алексом и мной, воспроизводящим беседы, которые я годами вел с лидерами, когда они приходили ко мне за советом, как активизировать изменения в образе мышления, убеждениях и, самое главное, поведении людей. За каждым диалогом следует раздел теории и практики, иллюстрирующий идеи, которые мы обсудили с Алексом на реальных примерах; одна часть примеров взята из нашего собственного опыта, другая – из открытых источников. В нем также предлагаются практические советы о том, как применить эти идеи в вашей собственной компании.

Intrepid, компания, которую возглавляет Алекс, обозначена как компания розничной торговли. Наш выбор объясняется тем, что этот вид бизнеса знаком практически каждому читателю. Но мы намеренно свели описание бизнеса к минимуму, так как аналогичные события легко могли произойти в авиакомпании, компании-автопроизводителе, банке, биологической, энергетической или телекоммуникационной компании. Многие годы мы работали с клиентами из этих и других отраслей. Мы также видим проблемы культуры, подобные тем, с которыми столкнулась Intrepid, в правительственных, государственных и военных институтах, а также в некоммерческих организациях. Компании, оказывающие профессиональные услуги (наши коллеги и другие типы консультантов, например юристы), тоже не застрахованы от них. Проблемы, возникающие при управлении культурой с целью поддержки и реализации стратегических целей всего предприятия, одни и те же.

В каждой отрасли (и каждой компании или международном институте) складывается собственная уникальная культура, но у всех организаций имеется одна общая черта. Если они обращаются к коллективной воле с призывом к значимым переменам, успех или неудача их усилий будет зависеть от того, насколько и каким образом они задействуют корпоративную культуру. И все чаще готовность меняться становится не разовым событием, а постоянной задачей менеджмента XXI века: 80 % участников глобального опроса Катценбах Центра на тему культуры считают, что их организация, если хочет добиться успеха, должна развиваться, расти и удерживать лучших сотрудников, и каждый клиент, с которым мы общаемся, говорит о «постоянных переменах» и «усталости от изменений». Вопрос о том, как направлять и обеспечивать постоянную эволюцию, действительно является проблемой, которую должен решать каждый лидер. Поэтому давайте повторим, но другими словами: если вы являетесь лидером любого уровня и видите возможность для движения вашего бизнеса в новом направлении, то добьетесь большего успеха, если задействуете культуру. И наоборот, если вы будете игнорировать культуру или полагать, что она станет сопротивляться изменениям, вы с гораздо меньшей вероятностью достигнете своих целей. Рассмотрим следующие бизнес-задачи.

В широком смысле в основе любой трансформации лежит требование, чтобы люди, работающие в компании, действовали и добивались результатов новыми способами. Для этого вам нужно учитывать эмоциональную вовлеченность своих сотрудников – базовую концепцию, лежащую в основе нашего подхода к культурной интервенции.

Если компания стремится сократить расходы, инвестировать в различные возможности, повысить прибыльность или, как мы говорим у себя в компании, обрести «готовность к росту», эмоции будут зашкаливать. Еще ни одной компании за всю историю не удалось сократить ресурсы или переквалифицировать сотрудников, не вызвав у них чувств потери, страха или скептицизма. В этом контексте подход, отводящий основную роль культуре, может помочь лидерам признать эти эмоции и справиться с ними – и, что важнее, дать уверенность в том, что сокращение расходов выполнено с учетом поведенческих моделей, свойственных любым крупным переменам. Реальный ключ к устойчивому, долговременному сокращению расходов и инвестициям в возможности – не просто избавиться от затрат, а сделать так, чтобы они не возникли снова.

Разрабатывая модель изменений, которую теперь считают основной рабочей силой будущего, компании начали предусмотрительно адаптировать свои структуры и методы работы в соответствии с прогнозируемыми тенденциями, такими как автоматизация задач, робототехника и новые способы восприятия сложившейся среды. Изменения такого типа требуют внедрения новых возможностей. Часто компании бывают разочарованы, обнаружив, что их сотрудники не готовы к реализации этих и других возможностей, ориентированных на будущее. В этом случае трансформация рассматривается как неравный бой, а не как возможность активизировать естественные элементы культуры, которые бы усилили изменения и стали для сотрудников источником вдохновения.

Культура также должна учитывать вопросы риска и регулирования. Представьте себе компанию, чья стратегия должна меняться в соответствии с возникающими трендами в политике и регулировании. Будет лучше, если ее лидеры станут не просто диктовать сверху изменения в процессах, а взглянут в целом на то, как поведение сотрудников увеличивает или уменьшает риск несоблюдения требований. Аналогично новое законодательство в области налогообложения, как и новая политика или требования регулирующих органов, часто становится катализатором изменений в организационной структуре. Каждый раз, когда происходят изменения в схеме организационной структуры, это затрагивает людей, поэтому нужно учитывать культуру. Особенно это актуально на сегодняшний день, когда инвесторы и аудиторы отказываются мириться с такими устоявшимися практиками, как подставные компании, созданные с целью ухода от налогов, и требуют прозрачности и доказательств, подтверждающих заявления компании о своей добропорядочности.

И наконец, если компания рассматривает продажу или приобретение других компаний, от культуры может зависеть успех сделки. Никогда не рано начать рассматривать культуру в контексте возможной продажи компании: для большинства компаний, смотрящих в будущее, и частных инвестиционных фирм диагностика культуры сегодня считается очень важной при проведении аудита. Мы считаем, что кроме оценки, проведенной на ранних этапах, при любой интеграции следует задать ряд вопросов, например: «Какие общие качества есть у двух компаний?», «Готовы ли мы усилить их?», «Где у нас самые большие расхождения?», «Как мы будем справляться с ними и что можем потерять в случае успеха?», «Какие эмоциональные триггеры могут ускорить интеграцию или помешать ей?», «Кто те люди с обеих сторон, к которым будут обращаться за энергией и поддержкой в самые напряженные моменты, и как нам подготовить этих людей к совместной работе с самого начала, чтобы обеспечить более гладкий переход?»