Гретчен Андерсон - Трансформация корпоративной культуры

• Название: Трансформация корпоративной культуры
• Автор: Гретчен Андерсон
• Издательство: Литагент Альпина
• Жанр: Корпоративная культура
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9072-7458-7

Проблемы культуры, с которыми сталкиваются компании, распространены и универсальны, независимо от размера конкретной организации и отрасли, в которой она работает. В книге представлен практический подход к трансформации корпоративной культуры, который поможет каждой компании реализовать свои цели и приведет к успеху. Приведены кейсы из реальной практики PwC.

---

И наконец, если компания рассматривает продажу или приобретение других компаний, от культуры может зависеть успех сделки. Никогда не рано начать рассматривать культуру в контексте возможной продажи компании: для большинства компаний, смотрящих в будущее, и частных инвестиционных фирм диагностика культуры сегодня считается очень важной при проведении аудита. Мы считаем, что кроме оценки, проведенной на ранних этапах, при любой интеграции следует задать ряд вопросов, например: «Какие общие качества есть у двух компаний?», «Готовы ли мы усилить их?», «Где у нас самые большие расхождения?», «Как мы будем справляться с ними и что можем потерять в случае успеха?», «Какие эмоциональные триггеры могут ускорить интеграцию или помешать ей?», «Кто те люди с обеих сторон, к которым будут обращаться за энергией и поддержкой в самые напряженные моменты, и как нам подготовить этих людей к совместной работе с самого начала, чтобы обеспечить более гладкий переход?»

Эти сценарии связаны общей крепкой нитью. Когда предстоят большие перемены любого типа, на первый взгляд кажется, что влиятельные эмоциональные силы корпоративной культуры сопротивляются им. Однако внутри зреют и множатся другие эмоциональные силы. И они являются потенциальным источником движущей силы. Лучшие лидеры добиваются успеха, так как не обращают внимания на отсутствие инициативы или сопротивление и пользуются источниками силы, а также не поддаются импульсу заглушить простые эмоциональные истины рациональными аргументами и сложными теориями. Это в общих чертах и есть основной урок книги, секрет, который я раскрою, если вы уделите мне свое внимание и пролистаете страницы этого издания. Положительные эмоции имеют огромное значение и могут зарядить энергией любые усилия. Люди должны хорошо относиться к тому, о чем их просят, и единственный способ изменить их поведение – помочь им испытать положительные эмоции в отношении (пугающей по своей сути) идеи любых изменений.

Еще один секрет: то, что лидеры поначалу воспринимают как сопротивление или инерцию, может оказаться темпом изменений, пока незаметным невооруженному глазу. Лучшие лидеры знают, что на изменение культуры требуется значительное время, и умеют распознавать и вознаграждать зачатки развития, а не вскидывают руки и не восклицают в отчаянии, что их организация «застряла». Лучшим лидерам также известно, что, глядя на организацию поверхностно, в общих чертах, можно получить неполную картину и начать воспринимать компанию как сложную систему субкультур, конкурирующих, сталкивающихся и активно действующих друг против друга. Внутри глобального предприятия или крупного института не существует единой культуры: большинство организаций любого размера по определению являются мультикультурными.

Культуры могут меняться, но изменения происходят медленно, если не совершить целенаправленное вмешательство. Субкультуры есть в любой организации, и они могут быть мощным источником эмоциональной идентификации, но существует и корпоративная культура, обладающая собственной эмоциональной силой. Этот и другие парадоксы лежат в основе понимания того, как следует управлять культурой вашей организации. Эта книга призвана научить вас распознавать эмоции и отношения в организации, а также их локальные различия и влияние, которое они оказывают на вашу стратегию и возможности ее реализации.

Если вы действительно хотите изменить вашу компанию, от вас потребуются высокий уровень эмпатии, упорство и решительность, четкий фокус и практическая методология, которая поможет выявить лучшие аспекты вашей нынешней культуры. Вам понадобится что-то вроде метода «ключевых факторов». Именно об этом узнает наш герой, CEO Алекс, на страницах книги.

Я наговорил уже довольно много. Спасибо, что продержались со мной так долго. Если когда-нибудь мы будем иметь удовольствие познакомиться лично, вы поймете, что для того, кто основал компанию и центр знаний под собственным именем, я достаточно скромен и не люблю занимать центральное место, а предпочитаю слушать. Поэтому я отойду в сторону и позволю представиться Алексу.

Джон Катценбах

Познакомьтесь с Алексом

Я всегда был слишком амбициозным и противоречивым, чтобы легко получать удовлетворение. По словам моих родителей, меня несложно было представить меняющим мир вокруг себя. Я всегда тяготел скорее к практике, чем к теории. В старшей школе благодаря амбициям у меня были достаточно высокие оценки, чтобы привлечь внимание учителей, но я всегда знал, что меня интересует более широкая перспектива, чем предлагала школа. У меня появилась привычка оставаться после уроков и задавать учителям вопросы – не о заданиях, а о жизни в целом. Что нужно сделать, чтобы после школы получить хорошую работу? Насколько умным нужно быть? Почему одни люди добиваются успеха, а другие – нет? И почему некоторые из самых располагающих к себе людей оказываются менее успешными?

Среди учителей всегда находился один или двое, кто уделял мне время. Чем старше я становился, тем более сложными были мои вопросы и тем более интересными ответы. Я поступил в колледж, где изучал экономику и специализировался в области психологии и компьютерных наук. Я успел присоединиться к доткомам в самом конце бума и, как и многие другие из тех, кто остался, когда пузырь лопнул, пошел прямиком в бизнес-школу. Шли годы, и мои амбиции росли. Как и многие мои однокурсники, я хотел получить все: возможность стать лидером, комфортную жизнь и перспективу оказать влияние на что-то важное. Все мы понимали, что мир стремительно становится более взаимосвязанным и сложным. Это и пугало, и бодрило нас. Но я чувствовал себя не таким, как все. Они думали, что первая работа после бизнес-школы определит их путь в жизни, однако мне было совершенно ясно, что многие из старых правил больше неприменимы. Я знал, что моя первая работа будет не концом, а лишь первым шагом на длинном пути. Думаю, что такие взгляды развились у меня под влиянием тех разговоров, которые я вел в течение многих лет со старшими наставниками.

После бизнес-школы я начал работать в небольшой фирме, занимающейся стратегическим консалтингом. Джон Катценбах, один из основателей компании, чье имя красовалось на вывеске, носил очки, любил велоспорт, был невысокого роста и обладал невозмутимой манерой поведения. Никто в компании, от партнеров до административного персонала и сотрудников техподдержки, никогда не называл его «мистер Катценбах» – он был просто «Катц». Когда-то он был партнером в одной из ведущих мировых компаний в области управленческого консалтинга, где специализировался на оказании помощи компаниям из самых разных отраслей на пути их становления от стартапов до гигантов бизнеса. Затем он сфокусировался на том, что называется «лидерством между строк», – неформальных отношениях, благодаря которым компания и команда действительно работали. Он много знал о стратегии: выборе рынка, инвестициях в перспективные направления, создании правильной управленческой команды и достижении хороших показателей.

Но его настоящая страсть заключалась в том, чтобы помогать компаниям определить, как побудить людей вести себя так, чтобы это соответствовало миссии их организации. Именно Катц помог мне увидеть, что каждому человеку в компании необходимо осознавать свой вклад в общее дело и что лидеры чаще всего не говорят об этой потребности и не пользуются ею. Катц называл это «эмоциональной приверженностью против рационального соблюдения требований». Работая с Катцем и его партнерами, мы и сами научились некоторым из этих идей и навыков. Мы были необычайно преданны компании и друг другу: и по сей день среди моих самых близких друзей – тех, к кому я могу обратиться за помощью и советом по личным и профессиональным вопросам, – есть люди, с которыми я познакомился в этой компании.

Каким бы небольшим ни был мой опыт работы в те времена, мне с самого начала было ясно, что я предпочитаю заниматься управлением, а не консультировать тех, кто обладает этой привилегией. Через несколько лет я ушел в технологический стартап и стал работать еще больше, чем в консалтинговой фирме. Там я познакомился со своей будущей женой Джейн. Поженившись, мы решили пойти разными профессиональными путями: она осталась в сфере технологий, а я перешел в крупную производственную компанию, где занимался цифровой аналитикой. Затем последовали другие назначения и, наконец, предложение перейти в Intrepid – сравнительно небольшую, но уважаемую розничную компанию. Меня взяли в команду по разработке стратегии и через несколько лет повысили до главного операционного директора. А затем, после шести лет работы в Intrepid, когда мне исполнилось сорок пять лет, я, наконец, получил «награду» – должность CEO.

С первых дней работы в компании я был знаком с предыдущим CEO, приветливым и общительным Тоби Мэнсфилдом, и восхищался им. Он занимал эту должность более десяти лет. Два года назад у Тоби диагностировали рак, и он не скрывал, что боится за свою жизнь. Своевременное лечение и работа квалифицированного хирурга спасли его, но он вернулся другим человеком. В прошлом году он объявил о своем решении. Хотя ему оставалось до пенсии еще десять лет, он решил уйти из Intrepid и возглавить одну из некоммерческих организаций. Его уход был неожиданным и мирным. Тоби и совет директоров договорились, что я буду его преемником, но у нас оставалось немного времени для совместной работы и планирования. А совету нужен был сильный человек у руля прямо сейчас. К счастью, мы с Джейн считали, что этот шаг соответствует приоритетам нашей семьи. Я принял предложение с гордостью и удовольствием.