Бритт - Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

• Название: Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех
• Автор: Бритт
• Издательство: Литагент Попурри
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2020
• ISBN: 978-985-15-4587-8

Человек биологически запрограммирован сопротивляться переменам: это ключ к его выживанию и одновременно препятствие на пути к полной реализации своего потенциала. На основании множества примеров из реальной жизни и свидетельств со стороны признанных теоретиков и практиков, автор предлагает свежий взгляд на природу сопротивления переменам и показывает, как его преодолеть, чтобы что-то изменить в своей жизни. Для широкого круга читателей.

---

Чтобы облегчить эту задачу, вы можете также бесплатно скачать специальную рабочую тетрадь для заполнения в формате PDF (www.BrittAndreatta.com/Wired-to-Resist).

Совет. Чтобы достичь максимального эффекта, найдите партнера, с которым вы могли бы делиться этим материалом. Совместное обучение обычно способствует долговременной памяти, и, когда вы работаете в сотрудничестве с кем-то, это помогает каждому из вас достигать более глубокого понимания материала. Поэтому предложите другу или коллеге, которому также приходится переживать перемены (по сути, любому человеку), заняться этим обучением вместе.

Кроме того, я разработала полную учебную программу по модели Change Quest. Она включает в себя презентации, видеоматериалы, практические занятия, а также экземпляр этой книги. Если вы хотите реализовать такого рода обучение в своей организации, пожалуйста, обратитесь на сайт www.Training.BrittAndreatta.com.

Примечание в отношении обложки. В науке перемены обозначаются символом А, или дельта. Когда я училась в колледже, мы использовали символ А в наших научных работах, но он также используется как сокращение, обозначающее само понятие изменения или разницы. Кроме того, треугольник совпадает по форме с предупреждающими дорожными знаками, а также обозначает гору, которую можно преодолеть. Мне показалось, что все эти понятия имеют отношение к нейробиологии перемен, нашему биологическому сопротивлению переменам и нашей способности пройти путь перемен.

I. Понимание перемен

Выживает не сильнейший и умнейший из видов, а самый приспособленный к переменам.

Чарльз Дарвин, биолог и автор книги «О происхождении видов»

1. Стоимость несостоявшихся перемен

Оканчивающиеся крахом перемены обходятся нам ежегодно в триллионы долларов. Некоторые из этих крахов общеизвестны в силу своей зрелищности или масштабности. Вспомним хотя бы веб-сайт HealthCare.gov или смартфон Galaxy Note 7 от Samsung, обошедшиеся соответственно в 840 миллионов и 5 миллионов долларов. Вспомним эпическую неудачу ребрендинга JC Penney или банкротство книжных магазинов Borders после нескольких стратегических ошибок. Эти примеры неудачных реформ были в заголовках новостей в течение недель.

Столь же дорогостоящие, но менее известные неудачи постигают множество организаций по всему миру, но о них известно только тем людям, которые в них работают. Например, одна фармацевтическая компания потратила миллионы долларов на реализацию новой системы планирования ресурсов и после трех попыток так и не смогла достичь успеха, а одной глобальной IT-компании пришлось отказаться от дорогостоящей реформы аттестации сотрудников, после того как в последнюю минут кто-то в руководстве высказался категорически против нее.

Неудачные преобразования можно наблюдать во всех отраслях и организациях всех уровней. Они могут иметь место в любых подразделениях: от отдела маркетинга до отдела кадров, от производственного сектора до сектора юридических услуг. Исследования показывают, что 50–70 % инициируемых перемен оканчиваются неудачей. Это много. Ведь перемены совершаются не по спонтанной прихоти какого-то идиота. Они тщательно разрабатываются опытными руководителями и экспертами. Информация фиксируется, анализируется, выстраиваются четкие планы.

И при всем этом от половины до трех четвертей всех перемен терпят крах… дорогостоящий и порой очень зрелищный.

Причин для неудач может быть очень много. По данным глобальной консалтинговой компании McKinsey&Company, существует три формы неудач:

• Неспособность начать, что указывает на слишком сильное изначальное сопротивление, не позволившее запланированным переменам осуществиться.

• Неспособность удержаться: это происходит, когда хорошая идея успешно стартует, но ей недостает поддержки, чтобы она могла стать неотъемлемой частью повседневной работы или культуры организации.

• Неспособность к росту, имеющая место, когда перемены не могут успешно масштабироваться по мере роста организации.

Непредвиденные последствия

Финансовые издержки неудачных перемен – не единственные последствия. Окончившиеся неудачей инициативы реформ могут порождать волновой эффект, который подрывает как удовлетворенность клиентов, так и лояльность служащих. Более того, если плохое управление переменами приобретает системный характер, это может привести к тому, что служащие потеряют веру в своих руководителей и в будущее организации. В результате их вовлеченность сходит на нет и они бегут из компании.

Это является проблемой в Соединенных Штатах. Как показывают данные американского Бюро трудовой статистики, в настоящее время существует избыток вакантных рабочих мест, что дает возможность служащим с большей легкостью переходить с места на место. Но это касается и всего мира. Согласно глобальному исследованию, проведенному в 2015 году компанией Globoforce, специалисты по трудовым ресурсам своими главными проблемами называют высокую текучесть кадров и низкий уровень вовлеченности работников.

Исследователи изучали издержки активной невовлеченности служащих, и, согласно оценкам Gallup, на каждого активно невовлеченного работника они составляют 3400 долларов в расчете на каждые 10 000 долларов зарплаты, то есть 34 %. Организация Gallup известна своими глобальными исследованиями, касающимися степени вовлеченности служащих. В своем докладе о положении дел на американских предприятиях они выделили три типа работников:

• Вовлеченные. «Вовлеченные служащие работают с усердием и ощущают глубокую связь со своей компанией. Они занимаются инновациями и двигают организацию вперед». Исследование Gallup показывает, что в США в эту категорию попадает 30 % служащих.

• Невовлеченные. В категорию невовлеченных попадает 52 % служащих. Они определяются как «служащие-сомнамбулы, отсиживающие положенное время, но не вкладывающие в свою работу энергию или страсть».

• Активно невовлеченные. В США в эту категорию попадает примерно 18 % служащих. Они «несчастливы, и это сказывается на их работе. Своим поведением они подтачивают и расшатывают те результаты, которых достигают вовлеченные коллеги». Финансовые издержки проявляются в опозданиях, прогулах, снижении эффективности труда и недостачах, вызываемых хищениями канцелярских принадлежностей и других ресурсов.

Пример расчета издержек активной невовлеченности работников

Консультируя директоров компаний, я стараюсь помочь им разобраться в издержках активной невовлеченности служащих. Я составляю таблицу, где аналитическая информация Gallup применяется конкретно к их организации. Мне достаточно знать численность работников и среднюю зарплату в их организации, чтобы показать довольно впечатляющую картину (см. таблицы). Используя данные Gallup, я могу также показать, какое негативное влияние оказывает активная невовлеченность служащих в некоторых отраслях экономики, таких как рекламные агентства, а также в государственных секторах.

По оценкам, активно невовлеченные служащие обходятся организациям в сумму, превышающую 550 миллиардов долларов в год в одних только Соединенных Штатах. Как насчет остального мира? Аналогичный отчет Gallup показывает, что 30 % служащих во всем мире относятся к категории активно невовлеченных. В отчете имеются конкретные данные по странам и регионам. В Индии, например, 32 % служащих являются активно невовлеченными, в ЮАР эта цифра возрастает до 35 %, а в Объединенных Арабских Эмиратах опускается до 14 %.

Примеры активной невовлеченности работников по регионам

Когда руководители видят общие и реальные издержки активной невовлеченности работников, они стараются создать такую рабочую среду, которая бы в большей мере вовлекала работников.

Как перемены связаны с вовлеченностью? На самом деле связь есть. Мы биологически запрограммированы на постоянство, и хаотически или стремительно меняющаяся среда может быть мощным источником стресса. Хотя мы первоначально можем реагировать на этот стресс большей сосредоточенностью и интенсивностью труда, наш мозг побуждает эмоционально и даже физически отключаться, превращая нас в сомнамбулических и несчастных служащих, о которых пишет Gallup.

Когда работники не могут найти свой путь в условиях перемен, они, как правило, уходят вообще. Расставание с активно невовлеченным работником может восприниматься как благо, однако с большей вероятностью мы теряем лучших людей, и замена хороших работников обходится гораздо дороже, чем может казаться многим руководителям.

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами, обнаружили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 % по отношению к их годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых работников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику, чтобы войти в курс дела и достичь оптимальной производительности труда.