» » » Гарет Джонс - Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером


Авторские права

Гарет Джонс - Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Здесь можно купить и скачать "Гарет Джонс - Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Саморазвитие, личностный рост, издательство Литагент 5 редакция «БОМБОРА». Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Гарет Джонс - Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером
Рейтинг:
Название:
Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером
Автор:
Издательство:
неизвестно
Год:
неизвестен
ISBN:
978-5-04-109414-0
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Описание и краткое содержание "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером" читать бесплатно онлайн.



Лидерство – это навык, который можно развить. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения. Как научиться тому же? В этой книге собраны стратегии топ-менеджеров крупнейших мировых компаний, благодаря им вы сможете выстроить выгодные и продуктивные отношения с подчиненными, координировать эффективную работу команд любого масштаба и стать вдохновляющим лидером.





В самом деле, можно утверждать, что качества, приводящие вас на вершину крупных и зачастую сильно политически ангажированных организаций, не слишком похожи на те, которые ассоциируются с лидерством. Люди, взбирающиеся на вершину, добиваются этого благодаря целому ряду причин, включая политическое чутье, личные амбиции, приспособленчество и даже непотизм, а не в силу наличия реальных лидерских качеств.

Наши интервью и опыт, накопленный внутри организаций, подтверждают, что лидерство не является уделом лишь немногих избранных. В великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. Часть первых выполненных нами работ по лидерству включала исследование военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа должна затруднять развитие лидерских качеств. Оказалось, это далеко не так. В лучших военных организациях понимают, что в боевых условиях полагаться на иерархию просто невозможно – ведь она может быть уничтожена первым же выстрелом из миномета. Поэтому первостепенной задачей для них является повсеместное развитие лидерских качеств. Что они и делают.

Не только военные пришли к такому выводу. Возьмем крупнейшую португальскую компанию Sonae – организацию, которую мы рассмотрим более подробно ниже. Спектр деятельности Sonae простирается от производства фанеры до телекоммуникаций и включает огромный объем розничных операций. Здесь постоянно сосредоточены на высокой эффективности и не терпят посредственности. Кредо компании четко гласит: «В Sonae вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». Вывод ясен: если вы ни то ни другое, вам не место в компании Sonae.

Успешные организации, будь то больницы, благотворительные организации или коммерческие предприятия, стремятся широко развивать лидерские качества и предоставлять людям возможность их реализовать.

Социальность

Третьим обоснованием нашего взгляда на лидерство является то, что оно социально. Проще говоря, вы не можете быть лидером без последователей. В ранней теории черт личности это практически не учитывалось. В своем стремлении выделить характеристики лидеров эти теоретики игнорировали тот факт, что лидерство – это взаимоотношения, которые активно выстраивают обе стороны. В реальности лидерство всегда является социальным конструктом, который постоянно воссоздается взаимоотношениями между лидерами и теми, кого они стремятся вести за собой. Эффективные лидеры – не просто сплав желательных черт; они активно и взаимозависимо задействованы в сложной последовательности взаимоотношений, которые требуют культивирования и подпитки. Как все социальные порождения, эта сеть взаимоотношений хрупка и нуждается в постоянном возобновлении[16]. Вы получаете этому подтверждение всякий раз, когда общаетесь с успешными руководителями компаний, спортивными тренерами или лидерами команд. Все они скажут вам, что существенная часть их лидерских усилий посвящена поддержанию определенных взаимоотношений с их последователями.

Упор на социальную природу лидерства не означает, что эти взаимоотношения всегда гармоничны – они вполне могут быть напряженными, но при этом предполагается, что лидер знает, как вдохновить своих последователей на великие свершения.

Означает ли это, что обобщения невозможны? Мы так не думаем. Некоторые фундаментальные принципы лидерства действуют повсеместно. Последователи хотят получить от своих лидеров вдохновение и ощущение собственной значимости – это подтверждено проведенными исследованиями[17]. Кроме того, они хотят осознавать себя частью чего-то более масштабного – если хотите, сообщества. Но прежде всего они испытывают потребность в таких лидерах, которые являются аутентичными. И действительно, аутентичность – неотъемлемая часть взаимоотношений. Без нее между сторонами не может сложиться настоящее доверие.

То, как лидеры проявляют аутентичность и как ее воспринимают последователи, – сложная тема, к которой мы будем многократно возвращаться в этой книге. На данный момент достаточно заметить, что, хотя все это предполагает различное поведение в различных контекстах, эффективные лидеры тем не менее способны транслировать стабильное ощущение своей личности, которое мастерски вкладывается в каждую исполняемую ими роль.

Постижение аутентичности

Концепция аутентичности широко обсуждалась с позиций психологии и психоанализа. Значительная часть этой литературы сфокусирована на сложном и, возможно, бесконечном процессе самопознания[18]. Из этого богатейшего пласта исследований мы берем три важнейших элемента.

Во-первых, аутентичным лидерам присуще соответствие между словами и делами. Лидеры, которые делают то, что говорят (действуют так, как проповедуют), чаще воспринимаются как «настоящие» и, следовательно, аутентичные. Ничто так не подводит начинающего лидера, как попытка убедить других людей делать то, что сам он никогда бы не стал делать. Но одной способности делать то, что вы говорите, мало.

Вторым элементом аутентичного лидерства является способность проявлять последовательность при исполнении ролей. Иными словами, несмотря на неизбежную необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, аутентичные лидеры постоянно транслируют стабильный лейтмотив. Они проявляют свое «настоящее я», которое объединяет эти разнообразные роли.

С этим тесно стыкуется третий и последний элемент. Аутентичное лидерство включает своего рода внутренний комфорт, которого, возможно, труднее всего добиться. Это тот внутренний источник, из которого черпается последовательность в исполнении ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет аутентичное как то, что имеет «неоспоримое происхождение»[19]. А в контексте лидерства это то, чего хотят последователи: набор ролей, проистекающих из единого источника.

Первым двум из этих трех элементов было уделено значительное внимание. Различие между прокламируемыми и реализуемыми ценностями было много лет назад проведено Крисом Аргирисом[20] из Гарвардской школы бизнеса. Недавно эта тема была раскрыта Джеффри Пфеффером[21] под другим углом зрения в его анализе расхождения между словом и делом. Последовательность при исполнении ролей, достигаемая за счет «изобретения себя», является сквозной темой, глубоко исследованной во всестороннем труде Уоррена Бенниса[22].

Внутренний комфорт (третья тема) связан с взаимодействием между корнями индивида и тем, чем он стал. Этот аспект не так широко освещается в литературе по лидерству, но смыкается с богатой социологической традицией[23].

И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера[24]. Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.

Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?

Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.

Быть собой

Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»

Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.

Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Книги похожие на "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Гарет Джонс

Гарет Джонс - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Гарет Джонс - Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Отзывы читателей о книге "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.