Майк Барроуз - Канбан Метод. Улучшение системы управления

• Название: Канбан Метод. Улучшение системы управления
• Автор: Майк Барроуз
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-9614-3833-8

Майк Барроуз, известный своими новаторскими идеями в области гибких методов управления, рассказывает о том, что такое канбан, как он работает и почему это один из лучших методов улучшения производительности. Канбан универсален, его можно применять на любом уровне и в любых командах. Майк не только рассказывает об основополагающих принципах канбана, но и описывает ценности, на которых основывается метод. В книге также дается пошаговое руководство по внедрению канбана с учетом потребностей и специфики вашего бизнеса. В книге три части. Первая посвящена системе ценностей канбана. Во второй рассказывается о системном мышлении, теории ограничений, аджайле и бережливом производстве – все это необходимо, чтобы лучше понимать принципы канбана. В третьей части даются практически рекомендации по внедрению канбана и рассказывается об основных составляющих метода.

---

Возможно, вы уже проводите похожие или такие же совещания. Конечно, цель состоит не в том, чтобы проводить как можно больше совещаний, а в создании условий, при которых регулярно и своевременно работающие циклы обратной связи дают максимальный эффект. Эти условия заслуживают самой тщательной подготовки.

Циклы обратной связи на основе метрик

График на рис. 1.2 – это моя накопительная диаграмма потока (cumulative flow diagram – CFD). Я сделал ее следующим образом:

1. Раз в несколько дней я подсчитывал, сколько карточек находится в каждом столбце доски.

2. Определял общее количество законченных рабочих элементов, чьи карточки были сняты с доски (по этой причине график называется накопительным).

3. Визуализировал эти значения с помощью диаграммы с областями и накоплением в Excel, выстраивая их таким образом, чтобы завершенная работа оказывалась внизу.

В наши дни вы можете получить такую диаграмму бесплатно в онлайн-пространстве с помощью вашего любимого канбан-инструмента.

Даже тот, кто никогда не видел такую диаграмму, может разглядеть на ней столь типичное для начала проекта «раздувание» области незавершенной работы, затем «ступеньки», обозначающие передачу крупных частей работы с одной стадии на другую (в основном, релизов) и, ближе к концу, более плавный ход сдачи работ.

Да, на графике есть несколько заметных выступов, но приятно сознавать, что мы справились с проблемами. В моем распоряжении были и другие способы узнать, что поставка осуществляется, но этот график ясно показывал, что время производства на протяжении процесса, частота поставки и даже стиль поставок меняются. И все это было видно на одном графике!

Другие виды визуализации и количественных показателей помогают специалистам увидеть, как распределяются затраты времени, получить более глубокое представление о внутренней работе процесса и об удовлетворенности потребителя услугами.

Прозрачность как ценность

Прозрачность – важнейший атрибут канбана. Она помогает принимать правильные решения в отношении текущей работы и системы в целом. Прозрачность стимулирует самоорганизацию – усиливает осмысленность, способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам и гибкость. Она же обеспечивает обратную связь, давая возможность увидеть, что работа движется и есть результаты. Прозрачность стимулирует формулирование и уточнение внутренней логики на многих уровнях.

Повышение прозрачности означает, что на поверхность выносится больше материала, появляется больше стимулов к переменам. Ограничением здесь служит лишь такой аспект, как уважение. Мы надеемся, что по мере «взросления» организации аппетит к увеличению прозрачности будет расти. Вообще говоря, чем больше прозрачности, тем лучше.

Однако одной прозрачности как таковой недостаточно. Она не является заменой эффективному сотрудничеству; изменения в отсутствие согласия вряд ли приживутся. Иногда мы намеренно сочетаем прозрачность с другими ценностями, например с клиентоориентированностью во время собраний по пополнению. Короче говоря, ключ к расширению пределов прозрачности в вашей организации может заключаться в восьми других ценностях.

Глава 2 Баланс

Основная практика 2: ограничивайте объем незавершенной работы

Баланс – это ценность, тесно связанная со второй основной практикой канбана:

ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (WIP – work-in-progress).

В первой части этой главы я продемонстрирую, как ограничение WIP на канбан-доске работает в качестве механизма координации для реализации вытягивающей системы. Позже мы рассмотрим другие случаи проявления баланса в канбане.

Вытягивающие системы для интеллектуальной работы

Рассмотрим столбец «Тест» на доске (рис. 2.1).

В правом верхнем углу столбца «Тест» стоит цифра 4. Она обозначает WIP-лимит, т. е. максимально допустимое в этой зоне количество рабочих элементов. В приведенном примере общее количество рабочих элементов в столбце «Тест» (включая два его подстолбца «В работе» (In Progress) и «Выполнено» (Done)) не должно превышать четырех. Наше приложение выделяет лимит, потому что эта часть доски в данный момент максимально загружена.

Теперь посмотрим, что происходит на рис. 2.2, когда карточки перемещаются вправо, причем как внутри, так и (что важно) за пределы выделенной зоны.

Зона «Тест» на доске теперь не заполнена целиком. Пространство в подстолбце «В работе», оставшееся пустым, играет очень важную роль – оно сигнализирует, что можно вытянуть туда карточку из соседнего (левого) столбца.

Вытягивающая система работает следующим образом: по мере того, как работа движется к завершению (вправо по доске), эти сигналы (освободившиеся ячейки) перемещаются в начало (влево), показывая, что можно по мере готовности перетягивать на свободные места другие рабочие элементы. Когда есть участки столбцов с ограничениями (собственными или общими), а сигналы и перемещения могут сдвигаться влево очень быстро, система представляется связанной, как это и должно быть. Канбан-доска дает нам нечто совершенно особенное – практичную вытягивающую систему для нашего нематериального продукта, интеллектуальной работы.

Если не устанавливать WIP-лимиты, то сигналы для перемещения карточек теряются. Перемещающийся влево поток сигналов останавливается, как только достигнет столбца, в котором отсутствует ограничение (в данном случае это столбец «Предложено» (Proposed) на левом краю доски).

Эти неограниченные (или бесконечные) очереди приобретают огромную важность, когда измеряется время, необходимое для прохождения работы через систему. Мы называем время на перемещение рабочего элемента от одного столбца без ограничения, до другого столбца без ограничения, через столбцы с WIP-лимитами временем производства канбан-системы. Оно может очень сильно отличаться от времени производства заказчика – времени выполнения заказа с точки зрения клиента[5].

Баланс Загрузки и Возможностей

Рассмотрим ситуацию на доске (рис. 2.2) с точки зрения людей, наиболее тесно связанных с этими самыми столбцами «Тест». Они могут быть тестировщиками или теми самыми разработчиками или аналитиками, которые занимались этими участками работы на более ранних стадиях; в интересах самоорганизации на доске это не отражается. Однако доска позволяет убедиться в том, что объем работы в этой зоне не выйдет (или не должен выйти) за пределы возможностей.

Это значит, что мы предприняли серьезные шаги к тому, чтобы избежать перегрузки людей, не доводить ситуацию до такого состояния, когда она становится, в лучшем случае, контрпродуктивной, а в худшем – негуманной. Стоит сделать завершение работы приоритетным по отношению к ее началу, и качество работы повысится – это объясняется тем, что у сотрудников появится возможность сосредоточиться на меньшем количестве задач. В результате на доске будет больше свободных ячеек. Чем меньше рабочих элементов на каждом участке производственного процесса, тем быстрее завершится работа в целом, а результаты обратной связи появятся раньше.

Тем не менее время от времени создается впечатление, будто WIP-лимиты заданы неверно. Когда они слишком высоки, то вроде не оказывают особого влияния на процесс. Но если приглядеться, то становится очевидным, что выполнение многих рабочих элементов застопоривается из-за нехватки людей. Если WIP-лимиты установлены слишком маленькими, то слишком большая доля работы может оказаться заблокированной в любой момент времени из-за того, что отдельные части системы «зависли», а люди сильно недозагружены.

Такие ситуации должны служить причиной для обсуждения и подробного изучения, а также для внесения корректив. Естественной реакцией может быть изменение лимитов, но слишком спешить не стоит. Сначала удостоверьтесь, что все, кого это касается, разобрались в причинах создавшейся ситуации, и действуйте, исходя из этого.

Ограничения WIP намного полезнее воспринимать не как простые политические рычаги, а как механизм обратной связи и полноценные факторы усовершенствований в масштабах всей системы. Когда вы уменьшаете объем WIP, то делаете намного более очевидными другие проблемы (а они могут мешать еще сильнее). Решите их, и тогда объем WIP можно будет уменьшить дополнительно – он даже может уменьшиться сам собой[6]. Это еще один механизм самоусиления, причем очень мощный. Его очень успешно в течение многих десятилетий использует компания Toyota[7].