Павел Сивожелезов - Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

• Название: Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
• Автор: Павел Сивожелезов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-114214-8

События весны 2020 года показали, что быстрая реакция поможет спасти ваш бизнес и сократить убытки. Но все ли компании готовы к удалёнке? Павел Сивожелезов – эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», автор книги «Мягкий босс – жесткий босс». В новой книге автор делится личным опытом и инструментами, опробованными на своих клиентах. Вы узнаете, как: • Безболезненно перейти из офиса на удалёнку; • Превратить дистанционный формат работы в новый старт, полный возможностей; • Сэкономленные деньги от офиса вложить в развитие бизнеса; • Контролировать и мотивировать сотрудников.

---

• Отрицательный. На этом уровне сотрудники работают так, что скорее вредят процессу: либо относятся крайне нелояльно к компании, либо к вам как к руководителю.

• Равнодушный. Человек с этим уровнем вовлеченности индифферентен ко всему, что происходит в компании, часто задерживает сроки, но не из-за того, что сильно загружен, а потому что ему все равно.

• Лояльный. Это уже позитивный уровень лояльности, когда сотрудник доволен своей работой и старается выполнить ее хорошо.

• Вовлеченный. Такой уровень вовлеченности означает приверженность общему делу и искреннее желание работать успешно, развиваться, расти именно в вашей компании.

До поры до времени вовлеченность была естественной чертой ваших сотрудников – ведь человек, придя на работу, попадал в нужную среду. А мы хорошо знаем, что среда очень сильно влияет на формирование человека. В офисе все вокруг работают, поэтому сама атмосфера настраивает на нужный лад: рабочее место с его эффективным минимализмом (стол, стул, компьютер), рядом начальство и мало претендентов на неформальное внимание. В рабочее время, даже если звонит кто-то из домочадцев, сотрудник наверняка не станет продолжать разговор, поскольку занят важным делом, а перенесет его, скажем, на свой перерыв.

В офисе возникает «состояние потока»: задачи, проекты выстраиваются один за другим, все твое внимание приковано к ним. Подобная вовлеченность нормальна для рабочего процесса. Неестественно скорее, когда человек отвлекается или вовсе занят другим. Вот это, как правило, воспринимается в офисе как отклонение, странность или проблема. Она сразу же становится очевидной, и руководитель немедля пресекает подобное.

Что же происходит с вовлеченностью на «удалёнке»? Стоит ли говорить, что каждый из нас, переходя на работу в формате home office, сталкивается с одним и тем же набором отвлекающих факторов. Для начала в разы вырастает количество претендентов на наше внимание (супруг, дети, домашние питомцы). Они могут не до конца понимать, что даже находясь дома, человек все равно работает. Например, у одного из наших клиентов супруг просил ведущего менеджера (свою жену) в течение дня постоянно готовить ему еду.

Кто-то просит помочь в домашних делах, с уроками, поиграть с ребенком. В одной из компаний коммерческий директор посетовал, что супруга отправляет его в магазин порой несколько раз в течение рабочего дня – купить ей то свежие фрукты, то «вкусняшки» – в рамках ее борьбы с депрессией. Это не говорит о том, что наши близкие какие-то совсем непонятливые или плохо к нам относятся. Просто им, как, впрочем, и вам, только предстоит перестроиться на новый лад.

Они привыкли к парадигме: работа – в офисе, дома – отдых. То есть если вы остались дома, то отдыхаете, а значит, доступны для общения. Установка складывалась годами, поэтому невозможно переломить ее в один присест.

Однако дома и без того немало отвлекающих факторов. Например, кто-то без конца заглядывает в холодильник, другой не может оторвать взгляд от телевизора, а уж безлимитный интернет с его соцсетями, лентой новостей, шутками и прочими радостями может не оставить времени ни на что другое. Даже сама мебель будто восстает против рабочего процесса: удобный диван, кровать, мягкое кресло. Дома всё зовет к отдыху, и работать здесь куда сложнее…

Преодолев вышеописанные трудности, ваш сотрудник рискует попасть в ловушку собственного разума. Вдали от родного офиса он может почувствовать себя изолированно от коллектива, от компании вообще, от людей, которые в нем нуждались, от процессов, которые без него, казалось бы, не могли идти вообще. Теперь в нем зреет недоумение: «Если все процессы, несмотря на мое отсутствие, все равно движутся, то они могут идти и без меня? Значит, я совсем не нужен компании? Тогда как я буду расти дальше, если меня не видят? Как меня будут оценивать? Что будет дальше? И чем вообще это кончится?» Подобные вопросы могут всплывать как явно, так и в глубине души, а без контроля могут вполне перерасти в панику.

Во власти сомнений энергия вашего сотрудника направлена не на достижение результатов в работе, а на преодоление переживаний и поиск их решения. Без грамотного управления паника – вкупе с отвлекающими факторами – может разрушить продуктивность вашей команды.

Так что первым делом нужно помочь каждому из ваших сотрудников понять и принять ситуацию, согласиться с ней. Следующим шагом – вернуть вовлеченность в рабочий процесс, так как без этого могут пойти прахом все прежние достижения.

Да, это настоящий вызов, и в обычной жизни с ним не все могут справиться. Но в критической ситуации, мобилизовав усилия, принять его и преодолеть должен каждый из нас. Осознать эту задачу должны не только вы, но и все ваши сотрудники.

Какие инструменты помогут вам вернуть вовлеченность коллектива в рабочие процессы? Для начала обозначу их списком, а далее поговорим о каждом в отдельности.

• Совместное планирование.

• Новые типы совещаний.

• Семейство чатов.

• Онлайн-тусовки.

• Сообщество близких.

Совместное планирование

В офисе вы чаще всего сами составляли план, формулировали цели и «спускали» их сотрудникам, а они, в свою очередь, фиксировали их себе и старались достигнуть обозначенных результатов. Теперь же этот распорядок должен измениться. Сейчас планирование, каким оно было в офисе, становится неэффективным. На «удалёнке» крайне сложно принудить сотрудника к выполнению того, что запланировали вы, без его вовлеченности: «Я запланировал, и ты должен сделать это».

Сотрудник с большой вероятностью не будет считать эти цели своими, не вложит в них нужную энергию и легко найдет красивое объяснение их невыполнению. Гораздо лучше подвести сотрудника к тому, чтобы он все больше сам участвовал в планировании своей деятельности, сам выстраивал свою работу и достигал намеченных целей. Тогда это будут его цели, и он будет прикладывать гораздо больше усилий для их достижения.

Не нужно ожидать, будто всё получится сразу с первого дня. Процесс займет какое-то время, но важно, чтобы он шел и постепенно приближал нас в итоге к конечной цели – то есть к максимальной самостоятельности сотрудника. Потому как если человек сам планирует свою деятельность, то автоматически подстраивает под нее свою активность и энергетически подготавливается к следованию намеченным планам. Соответственно он чувствует бóльшую ответственность за результат, чем если бы это было навязано «сверху». Поэтому важно, чтобы и вы, и ваша команда привыкли к совместному планированию.

Начинать следует с результатов месяца. Это планирование коснется всех измеримых аспектов деятельности сотрудников: продажи, отгрузки, лиды, взыскание дебиторской задолженности и т. д. Чтобы запланировать результаты месяца, мы должны исходить из годовых планов по финансам и прибыли.

В кризисное время планы нужно корректировать. Здесь наступает удобный момент для того, чтобы привлечь к планированию сотрудника, поинтересовавшись его экспертным мнением по поводу коэффициента корректировки. Описав ситуацию, спрашиваем:

– Как ты думаешь, на какой коэффициент следует скорректировать наши расчеты и цели по прибыли?

Если необходимо, пусть он возьмет время подумать и даст взвешенный ответ. После совместного обсуждения нужно принять окончательное решение. В таком же ключе следует обсудить планирование по длительным проектам, совместно с сотрудником решить, какие из процессов вы должны сократить или видоизменить. При этом нужно здраво оценить, что можно успеть за текущий месяц.

Далее переходите к обсуждению новых задач. Для этого поинтересуйтесь у сотрудника, какие он уже видит новые задачи на предстоящий месяц. В свою очередь и вы ставите ему задачи. Решаете вместе, какие из них он примет в работу, исходя из того, что времени абсолютно на всё может не хватить, и тогда вам, как руководителю, надо расставлять приоритеты.

Все результаты подобных обсуждений должны быть письменно зафиксированы, чтобы в конце месяца понять – всё ли было достигнуто, что планировалось в начале. В идеале хорошо бы проводить планирование в период с 28-го по 31-е число предыдущего месяца. Очень важно, чтобы обсуждение проводилось по видеосвязи. На удалённой работе видеосвязь важна как никогда, поскольку позволяет создать эффект присутствия руководителя на рабочем месте сотрудника. Это, в свою очередь, позитивно влияет на повышение его вовлеченности. Энергетически такой тип связи гораздо эффективнее, так как улучшает контакт между вами и заряжает на работу почти как личное присутствие.

Запланировав работу на месяц, переходим к более мелкому дроблению: к планированию результатов на неделю. Логично, что планы на неделю вытекают из обозначенных целей на месяц. Поэтому предлагаем сотруднику самостоятельно каскадировать цели и задачи месяца по неделям и, если нужно, предложить какую-то коррекцию. Особенно это касается второй, третьей или четвертой недели месяца. Потому что обстоятельства могли измениться и сотруднику нужно дать возможность высказаться: как он видит свою работу на грядущую неделю. В этом случае видеосвязь может не потребоваться – если человек пришлет свой план на неделю, с которым вы согласны.