Павел Сивожелезов - Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

• Название: Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
• Автор: Павел Сивожелезов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-114214-8

События весны 2020 года показали, что быстрая реакция поможет спасти ваш бизнес и сократить убытки. Но все ли компании готовы к удалёнке? Павел Сивожелезов – эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», автор книги «Мягкий босс – жесткий босс». В новой книге автор делится личным опытом и инструментами, опробованными на своих клиентах. Вы узнаете, как: • Безболезненно перейти из офиса на удалёнку; • Превратить дистанционный формат работы в новый старт, полный возможностей; • Сэкономленные деньги от офиса вложить в развитие бизнеса; • Контролировать и мотивировать сотрудников.

---

Запланировав работу на месяц, переходим к более мелкому дроблению: к планированию результатов на неделю. Логично, что планы на неделю вытекают из обозначенных целей на месяц. Поэтому предлагаем сотруднику самостоятельно каскадировать цели и задачи месяца по неделям и, если нужно, предложить какую-то коррекцию. Особенно это касается второй, третьей или четвертой недели месяца. Потому что обстоятельства могли измениться и сотруднику нужно дать возможность высказаться: как он видит свою работу на грядущую неделю. В этом случае видеосвязь может не потребоваться – если человек пришлет свой план на неделю, с которым вы согласны.

По ходу работы могут возникать новые задачи: какие-то из них вы обозначаете ему и какие-то – он сам. Определите, например, чтобы он вносил их в план по понедельникам, выделяя цветом, и пусть отправляет вам до 12:00. Вы со своей стороны оцениваете, сможет ли сотрудник все успеть или, наоборот, задач недостаточно. Совместно решаете, что следует изменить, убрать или дополнить. Если нужно, уделяете этому процессу максимум 30 минут в ходе видеозвонка, после чего должно быть принято совместное решение о том, как окончательно будет выглядеть план на неделю.

Иногда случается так, что сотрудник не может распланировать свою неделю сам. Если ему это дается сложно, договоритесь о дополнительном сеансе связи на пятницу. Во время дополнительного обсуждения попросите сотрудника разделить цель на задачи. Затем пусть попробует вместе с вами распределить их по неделям. Если он не сможет этого сделать, выясните причину. Посоветуйте, как ему следует записывать планы, каким образом это делать лучше. Такое дополнительное обсуждение лучше провести в пятницу, чтобы отделить его от еженедельного планирования в понедельник.

Важно помнить, что при совместном планировании от вас требуются колоссальная поддержка, наставничество и понимание. Планирование – в принципе сложный навык, он и руководителям-то дается непросто, а тем более тому, кто раньше этого не делал вовсе. Поэтому помогайте, поддерживайте и ни в коем случае не осуждайте, если человеку что-то дается тяжело.

Теперь, когда ясны планы на месяц, а задачи разбиты по неделям, сотруднику важно понимать, что от него требуется изо дня в день. Для этого с ним нужно обсудить его активности. Уделить внимание этому достаточно лишь однажды. Лучше всего во время первого планирования результатов на месяц.

Под активностями я понимаю действия, которые составляют работу сотрудника (звонки, отправка писем, обучение и т. д.). В ходе обсуждения активностей сотруднику нужно разъяснить, какое количество звонков он должен сделать за день, сколько и каких писем отправить, какие совещания посетить, какое обучение пройти. После обсуждения в голове у него должна сложиться полная картинка: что, за чем и когда следует. Исходя из этого, будет понятен режим месяца, недели, дня.

Четкое понимание своего распорядка позволит вашему сотруднику легче договариваться со своими родными. Все будут знать, что у него в это время совещание – так что лучше не подходить. А в другое время можно и передохнуть, чайку попить вместе. Подробное планирование выстроит воедино не только его цели и задачи, но и то, что он должен предпринять, сколько времени ему на это потребуется, чтобы добиться хороших результатов на неделе и далее в месяце.

Все активности лучше внести в таблицы Excel, Google-календарь или любую другую удобную программу. Важно не начинать сейчас внедрять новые IT-инструменты, ибо внедрение – это всегда сложный проект. Поэтому лучше не обременять себя сейчас такой работой. Используйте те инструменты, которые уже есть в обиходе, которыми люди хоть раз пользовались. Просто теперь настало время освоить их по полной программе. А уже на следующих этапах один за другим внедрять необходимые вам инструменты из «списка Skyeng».

Новые типы совещаний

Как я уже говорил, при работе из дома вокруг человека скапливается множество отвлекающих факторов. Ваша задача как руководителя – поработать не только над вовлеченностью человека в рабочий процесс, но и над организацией его рабочего времени. Это важный момент, особенно на первых порах. Помочь в организации рабочего дня призваны новые типы совещаний.

Планирование недели

Длительность такого совещания – около часа, лучше проводить его по понедельникам с 9:00 до 10:00. Во время совещания вы рассказываете о планах на неделю, какие ожидаются активности, новости по клиентам, появились ли свежие новости, что вообще происходит в компании. Далее напоминаете об отчетности, обучении, совещаниях и т. д. Ставите необходимые задачи конкретным участникам совещания или всей команде в целом. Если видите необходимость, корректируете месячные цели и сообщаете об этом.

Далее интересуетесь, какие новости у ваших сотрудников, есть ли проблемы. Здесь важно помнить: не нужно подробно вникать во всё или заново обговаривать то, что уже со всеми обговорено и скорректировано. Для более подробного обсуждения будут и тематические, и проблемные совещания.

Планирование недели не должно быть похоже на «вызов на ковер» к начальству. Такое совещание должно носить легкий характер. В нем участвует весь коллектив, а не только руководитель. Пусть каждый постарается интересно донести то, о чем у него есть рассказать. Потому лучше говорить увлеченно, понятно и коротко, своими словами, а не заумными терминами. Рассказать можно про свои планы, общие проблемы (переезд; не будет интернета; может, кто-то заболел), изменения в рабочем процессе, новые вводные от клиентов и прочее. Здесь вы стараетесь всё и всех услышать, понять общую картину и скоординировать действия всей команды.

Выявив проблемы или необходимость в отдельном обсуждении, договариваетесь о видеозвонках конкретно, для обсуждения деталей. Совещание также покажет, кому из сотрудников нужно созвониться между собой. В таком случае обязательно назначайте время, когда они сообщат о результатах совместных переговоров.

Вопросы между сотрудниками можно решать не только на совещаниях, но и с помощью обсуждений в чате. Чтобы вы были в курсе переговоров, сотрудники добавляют вас в него. Так вы сможете направлять коллег по ходу движения диалога.

Итогом часового совещания в понедельник должны стать понимание общей ситуации в коллективе, координация сотрудников между собой, назначенные новые совещания по конкретным задачам и проектам.

Совещания этой разновидности не должны длиться дольше часа, потому как коллективу будет очень тяжело удерживать фокус внимания долгое время, слушая планы других. Все потихоньку начнут отвлекаться, заглядывать в телефоны, смотреть другие вкладки и считать «эту нудятину» потерянным временем.

Бодрящая планерка

Это ежедневный и короткий сеанс видеосвязи с командой, который занимает буквально 10 минут. Чаще всего подходит время с 9:00 до 9:10, то есть в первые 10 минут рабочего дня. Для чего нужна эта бодрящая планерка? Казалось бы, что можно обсудить за столь короткий отрезок времени?

Дело в том, что все люди разные, каждый со своими биологическими часами. Кто-то еле-еле просыпается к началу рабочего дня, кому-то неохота приводить себя в порядок, вылезать из халата. Раньше это не было проблемой. Вспомните, сколько бодрящих факторов воздействует на человека, пока он доберется до офиса? Он умоется, позавтракает, дойдет до машины, общественного транспорта или прямиком до офиса, на месте со всеми поздоровается, обменяется новостями, попьет чай или кофе.

Работая из дома, он вполне может подойти к компьютеру только что проснувшимся, даже еще не умывшимся. Логика проста: мы же дома, куда спешить? Наши бодрящие планёрки нужны, чтобы всех точно собрать к началу трудового дня перед экраном и настроить на работу. Поэтому важно присутствие всей команды на этих совещаниях, причем в той одежде, в какой они раньше ходили в офис. Находясь в офисной одежде перед компьютером, вы не только делом, но и видом демонстрируете себе и домашним, что офис теперь находится тут, дома. Впрочем, присутствие в офисной одежде – эффективная норма не только для этих, но и для всех остальных типов совещаний.

Неопрятный внешний вид, домашняя одежда расхолаживают как самого сотрудника, так и его коллег, поэтому не стоит этого допускать: девушки в топиках и мужчины в тельняшках вам на совещании ни к чему. Правило «на совещании – в офисной одежде» должно помочь сотруднику в изменившихся обстоятельствах. Ведь для него то, что он не может, как раньше, быть вовлечен в работу, тоже проблема. А это, в свою очередь, усиливает его переживания, самокопания, ему становится неудобно перед самим собой. Поэтому бодрящая планерка с обязательным дресс-кодом, как хорошая зарядка и освежающий душ, нужны для лучшей адаптации и бодрости духа в коллективе.