Эрик Парслоу - Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

• Название: Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития
• Автор: Эрик Парслоу
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2021
• ISBN: 978-5-905641-75-6

За последние 15 лет эта книга стала настольным руководством для тех, кто занимается коучингом и наставничеством (менторингом) на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Здесь вы найдете информацию обо всех видах коучинга и наставничества – чем они различаются и какие инструменты используют, чтобы добиться высочайшего результата. В третьем издании книги, обновленном и дополненном, отмечены все современные достижения и тенденции в сфере коучинга, включая супервайзинг, а также приведены примеры практического применения коучинга и наставничества в организациях. Вы узнаете, как обосновать необходимость инвестиций в коучинг и наставничество, как согласовать коучинг с общими задачами бизнеса, как доказать и оценить эффективность коучинга и его благотворное влияние на работу сотрудников. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

---

Помочь обучаемому развивать самосознание и принимать свои сильные и слабые стороны – эта задача схожа с задачами других видов наставничества. Однако стиль общения и даже тон голоса должны быть гораздо более гибкими, чем допустимо в рабочей среде. Наставник, который «был на твоем месте, имеет гораздо больше опыта и может рассказать о нем», вызывает особое доверие. К примеру, молодая мать, сама еще подросток, которая с трудом воспитывает здоровых, но непослушных детей, вряд ли найдет родственную душу в том, кто, при всех своих благих намерениях, выступает в роли очередного «эксперта», раздающего указания. Напротив, человек, переживший схожий опыт, с большей вероятностью добьется у нее положительного отклика.

Этап 2. Мотивация на действия

Учащиеся часто испытывают чувство собственной неадекватности и считают, что им придется всю жизнь носить на себе ярлык неудачника. Преодолеть это негативное отношение к себе и мотивировать их на конструктивный план действий, чтобы изменить их жизненные обстоятельства, – непростая задача, и наставник-волонтер может сыграть здесь особо ценную роль. Причем обучение необходимо не только подопечным, но и наставникам и другим участникам процесса. Самый эффективный метод – когда наставник на собственном примере показывает, как полезно вести ежедневник, ставить для себя цели, анализировать свои достижения и использовать другие вспомогательные средства, супервайзинг и дополнительные возможности для обучения.

Главное, найти верное сочетание твердости и поддержки, терпения и сопереживания, хотя овладеть таким сочетанием навыков, несомненно, сложно. К примеру, формулируя задачи, их зачастую лучше разбивать на несколько простых этапов и не забывать, что некоторым людям крайне тяжело дается самодисциплина. Отсутствие терпения и нереалистичные ожидания относительно темпов прогресса – две основные причины неудач и нежелания завершить программу. В этом отношении контраст с корпоративным наставничеством наиболее очевиден.

Этап 3. Помощь в реализации плана

Помогая подопечному выстроить план постепенного, пошагового достижения цели, социальный наставник – в отличие от наставников других видов – не может отстраниться от процесса и ожидать, что его подопечный вдруг проявит инициативу и возьмет дело в свои руки.

Даже если на первый взгляд это кажется неуместным, сопровождать подопечного на первом посещении, например, библиотеки или правительственного агентства, иногда просто необходимо. Поддерживать во время реализации плана – зачастую значит просто быть рядом, регулярно встречаться, чтобы подопечному было с кем поговорить. Самые частые препятствия к достижению цели вызваны жизненными обстоятельствами вне программы, и наставнические отношения можно использовать для решения личных и домашних проблем. Есть опасность, что слишком восторженные наставники, которые торопятся «помогать», создадут ситуацию, в которой подопечный будет слишком сильно зависеть от них. Найти оптимальный баланс нелегко, и наставнику нужен собственный наставник (супервайзер), чтобы разобраться в подобных ситуациях.

Этап 4. Оценка результатов и сохранение стимула

Все программы необходимо отслеживать на предмет успешной реализации плана и оценивать итоговые результаты. Отслеживание и анализ – постоянный процесс, однако оценка результатов происходит только по завершению программы или после выполнения плана.

В корпоративном и квалификационном контекстах это означает завершение программы по развитию навыков или получение диплома. В социальном контексте достижения кажутся намного более скромными, но они не менее ценны. К примеру, открыть банковский счет и написать свое имя на чеке – колоссальный успех для человека с тяжелой формой дислексии, который считает, что система образования несправедливо навесила на него ярлык неудачника. Необходимость отмечать подобные достижения и в то же время мотивировать на новые цели касается всех типов наставничества в равной степени.

Наиболее эффективная структура итоговой оценочной сессии, как показывает опыт, сводится к ряду вопросов:

• Что вам удалось сделать?

• Чего вы надеялись достичь?

• Чего вы достигли на самом деле?

• Были ли неожиданные открытия на вашем пути?

• Как бы вы описали пользу, которую принесла эта программа лично вам?

• Какие следующие шаги вы могли бы наметить, чтобы улучшить ваши достижения?

Если отношения успешные, вероятность дальнейшего развития, даже без формального вмешательства наставника, как правило, высока.

Появление коуч-наставника

Задача социального наставничества и лайф-коучинга – выстроить адекватные и актуальные программы развития, а в рамках более масштабного подхода – определить национальные стандарты и квалификации, отвечающие многочисленным потребностям и нуждам зарождающейся профессии. Один из аспектов этой работы – добиться согласия относительно терминологии и теоретических моделей, которые послужат базой для новых стандартов. Следует также учитывать правительственные инициативы: 3000 наставников в контексте «бизнес для директоров школ» и 1000 волонтеров-наставников в контексте «бизнес для бизнеса», к примеру. По нашему мнению, эти инициативы закрепляют роль социального наставника. Наблюдается явное стремление признать профессию социального наставника не менее важной и эффективной, чем профессию корпоративного и квалификационного наставника.

Также следует признать стремительное развитие лайф-коучинга и лайфстайл-коучинга за последние годы, как и размытие границ между бизнес-коучингом и лайф-коучингом, а также между коучем для управляющих и наставником для управляющих. Это размытие границ лишь подтверждает наше мнение о том, что новые специалисты могут называть себя профессиональными коуч-наставниками, признавая весь широкий спектр задач и общность навыков, характеристик и качеств, необходимых всем, кто работает в этой сфере.

В главе 2 мы предложили модель, чтобы помочь вам понять сходства и различия «профессионального и бизнес-коуч-наставничества» и «корпоративного и квалификационного наставничества». В этой главе мы добавили еще один контекст – «социальное наставничество», чтобы составить общую картину (табл. 3.1).

Как вы заметите, мы добавили еще четыре названия к этапам процесса (рис. 3.2), которые представляют собой еще более упрощенную общую модель, отражающую суть нашего подхода.

В завершение главы мы предлагаем вам пройти небольшой тест на готовность к волонтерскому наставничеству (рис. 3.3). (Помните, что корпоративные и квалификационные наставники зачастую выступают волонтерами в сфере социального наставничества в добавление к своей основной работе, то есть в течение рабочего дня, в то время как подавляющее большинство социальных наставников, как правило, выступают волонтерами в нерабочее время.)

Рис. 3.2. Четыре этапа коуч-наставничества

Рис. 3.3. Тест на волонтерское наставничество

Глава 4. Как научить людей учиться

Мы определили, что основная задача коучинга и наставничества – помогать людям и поддерживать их, чтобы они взяли на себя ответственность за собственное обучение и развитие. Важно подробнее исследовать эту тему. Я часто напоминаю себе, что до 1980-х годов было вполне возможно успешно управлять бизнесом или общественной организацией, даже не упоминая слово «обучение». Такова была наша жизнь.

Однако для многих людей в государственном, частном и независимом секторах концепция «обучающейся организации» теперь уже является оптимальным примером структуры, стиля поведения и корпоративной культуры организации XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью, но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успеха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организационное обучение охватывает всех сотрудников организации.

Общие аргументы в пользу обучающейся организации:

• мы живем в мире глобального роста объема информации и развития технологий;

• успех зависит от скорости передачи и применения новой информации и знаний к текущей работе, проблемам и возможностям;

• хранение, передача и извлечение новой информации опираются на технологии, однако применение этой информации зависит от людей, а значит, от умения строить общение, отношения, а также налаживать личные, социальные и профессиональные контакты;

• чтобы эффективно применять новую информацию, люди – и организации – должны научиться новым методам работы и делать все намного быстрее;

• поскольку постоянно появляется новая информация и доступ к ней практически неограничен, обучение должно проходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.