Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

• Название: Человеческий фактор: успешные проекты и команды
• Автор: Том Демарко
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2005
• ISBN: 5-93286-061-8, 0-932633-43-9

Книга Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» – перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретёнными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкреплённые научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам.

---

В перерыве семинара один человек рассказал мне, что в его компании не разрешается оставлять что-либо на рабочем столе на ночь, за исключением фотографии установленного размера, на которой изображена семья сотрудника. Оставьте что-то ещё и утром найдёте на своём столе мерзкую записку (помимсГвсего прочего, на корпоративном бланке) от мебельной полиции. Один человек был настолько оскорблён подобными записками, что едва сдерживал свой гнев. Зная о его состоянии, коллеги сыграли с ним шутку: купили дешёвую рамку для фотографий, причём выбрали рамку с изображением типичной американской семьи, а затем заменили фотографию его семьи свежекупленной. Под фотографией они прикрепили имитацию записки от мебельной полиции. В записке говорилось, что, поскольку его семья не проходит по уровню корпоративных стандартов, ему выдаётся «официальное семейное фото компании», которое он может держать на своём столе.

Т. Д.
Единообразный пластиковый подвал

Чтобы более тонко прочувствовать полицейский менталитет, взгляните на план этажа (рис. 7.1), распространённый сегодня в организациях по всей стране.

Эта схема даёт элементарный ответ на сложный вопрос: у кого должны быть окна? Ни у кого. Проблема с окнами в том, что их не хватает на всех. Если у одних сотрудников будут окна, а у других нет, то рабочее место, скажем Джорджа, станет отличаться от других рабочих мест визуально. Но мы ведь этого не можем допустить, правда?

А теперь изучим побочный эффект. На самых востребованных маршрутах – от лифта к отсеку и из отсека в отсек – нет ни одного окна. Подобный план этажа вообще не предусматривает какого-либо применения окнам – коридоры с окнами всегда пустынны. Впервые мы встретились с такой планировкой на двадцатом этаже нового небоскрёба – великолепные виды во всех направлениях, виды, которыми почти никогда никто не любовался. Люди в этом здании могли бы с тем же успехом работать в подвале[20].

С точки зрения мебельной полиции подвальная планировка предпочтительна, поскольку упрощает создание единообразных структур. Однако людям лучше работается при естественном освещении. Они чувствуют себя лучше, имея окна, и это самочувствие преобразуется непосредственно в более высокое качество труда. Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве. Они желают изменять свои рабочие места в соответствии со своими вкусами и предпочтениями. Эти факты типичны для целого класса неудобств, проистекающих из необходимости работать с живыми людьми.

Ежегодно мы бываем в десятках различных организаций. Такой опыт быстро убеждает, что многочисленные планировки офисов игнорируют перечисленные неудобные факты. Практически без исключений рабочие места людей, занятых в сфере интеллектуального труда, характеризуются высоким уровнем шума, не позволяют спокойно работать, не обеспечивают уединения и устроены по одному шаблону. Некоторые лучше других, но не более функциональны. Никому не удаётся нормально работать на таком месте. Человек, способный непрерывно трудиться в тихой комнатушке с двумя большими складывающимися столами и закрывающейся дверью, получает вместо этого зашумленный модульный отсек и пластиковые аксессуары в количестве семидесяти трех штук. И никто не интересуется, как это влияет на эффективность работы.

Может показаться, что мы слишком суровы по отношению к добропорядочным гражданам, планирующим офисное пространство Америки. Если вам так кажется, то вот ещё одно проявление умонастроения этих планировщиков. Настолько чудовищное, что непонятно, почему его терпят вообще: система объявлений. Трудно поверить, но в некоторых компаниях громкие объявления регулярно прерывают мыслительные процессы тысячи сотрудников – только для того, чтобы найти одного единственного: БОМ! [21] ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ! ВЫЗЫВАЕТСЯ ПОЛ ПОРТУЛАКА. ПОЛ ПОРТУЛАКА, ПОЗВОНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В ЦЕНТР ОБЪЯВЛЕНИЙ. Если занять удачную позицию, то иногда можно увидеть, как от тридцати до сорока сотрудников поднимают головы в ответ на первоначальное «БОМ!» и вежливо выслушивают все сообщение, а затем снова опускают головы, пытаясь вспомнить, что делали до этого момента.

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.

8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»

В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: «Сверхурочные – это жизнь». Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведённое под неё разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно?

Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные – это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространённых утверждениях вроде этих:

«Лучше всего мне работается ранним утром – до того как приходят остальные.»

«Поздним вечером я могу выполнить объём работы, рассчитанный на два или три дня.»

«Целый день с утра наш офис – просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать.»

Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе – остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчёта она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.

Необходимость оставаться дома, задерживаться на работе, приходить раньше, чтобы спокойно поработать, – убийственное обвинительное заключение против офисной среды. Поразительно не то, что так часто нет возможности поработать на своём рабочем месте, поразительно, что все знают об этом и ничего никогда не делают, чтобы исправить положение.

Политика дефолта

Одна калифорнийская компания, которую я консультирую, заботится о потребностях сотрудников. В прошлом году руководство компании провело исследование, в ходе которого всех программистов (более тысячи человек) попросили перечислить лучшие и худшие аспекты их работы. Менеджер, руководивший исследованием, был в восторге от последовавших изменений в компании. Он рассказал мне, что второй по распространённости проблемой была слабая связь с руководителями высшего звена. Узнав об этом, компания организовала кружки качества, пятиминутки жалоб и прочие программы коммуникации. Я вежливо выслушал подробности о пресловутых программах и, когда он закончил, спросил, какая проблема оказалась самой первой. «Среда, – ответил он. – Людей раздражает шум». «Какие же шаги компания предприняла, чтобы решить эту проблему?» – поинтересовался я. «О, с этим мы ничего поделать не смогли, – сказал он. – Это уже не в наших силах».

Т. Д.

Здесь более всего обескураживает следующее: этот менеджер не особенно стеснялся того, что ему не удалось предпринять какие-то шаги к улучшению рабочей среды. Такое ощущение, что программисты пожаловались на слишком сильную гравитацию, и руководство после должных размышлений пришло к выводу, что с этим ничего нельзя сделать, так как это проблема, решение которой выходит за пределы человеческих возможностей. Это политика абсолютного дефолта.

Изменение среды не выходит за пределы человеческих возможностей. Конечно, почти в каждой компании существует властная структура, мебельная полиция, управляющая всем хозяйством. Но разве нельзя донести до них здравые мысли или отобрать у них власть? В оставшейся части главы мы представим некоторые из причин, по которым следует сделать именно это, а в последующих главах приведём некоторые соображения относительно конкретных действий.

Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности

С 1977 года мы ежегодно проводили открытое исследование производительности. К настоящему моменту в исследованиях приняли участие более трехсот организаций со всего мира. Начиная с 1984 года это ежегодное исследование проводилось в виде открытого конкурса, команды-участницы которого состояли из программистов различных организаций. Команды писали код заданного приложения и тестировали этот код на время. Мы назвали эти соревнования военными манёврами разработчиков (Coding War Games). Проходят они следующим образом: