Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

• Название: Человеческий фактор: успешные проекты и команды
• Автор: Том Демарко
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2005
• ISBN: 5-93286-061-8, 0-932633-43-9

Книга Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» – перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретёнными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкреплённые научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам.

---

Тенденция становится очевидной, если проследить характеристики рабочих мест тех, кто хорошо показал себя в соревнованиях (по совокупности параметров производительности), и сравнить их результаты с результатами участников, не проявивших себя столь хорошо. Мы решили сравнить первую четверть участников с четвёртой. Средняя производительность участников первой четверти в 2,6 раза выше средней производительности участников последней четверти. Свойства рабочей среды приведены в табл. 8.1:

Таблица 8.1. Свойства среды, лучших и худших в плане производительности участников военных манёвров разработчиков

Первая четверть, то есть участники, быстрее и эффективнее других выполнившие задание, имеют рабочие места, существенно отличающиеся от тех, что достались последней четверти. Наиболее производительные работают в более тихих, более уединённых, более просторных и лучше защищённых от внешнего вмешательства местах[28].

Что мы доказали?

Представленные данные ещё не доказывают, что более качественные рабочие места способствуют повышению производительности. Они, возможно, лишь указывают, что люди с более высокой производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной перспективе какая в сущности разница – помогают ли тишина, пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников?

Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать», а потом обратить своё внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры.

9. Экономия на пространстве

Если ваша организация хоть немного похожа на те, что мы изучили за последние три года, её политика в отношении рабочей среды ориентирована на менее уединённые, менее просторные, более шумные рабочие места. Разумеется, причиной тому – стоимость. Копейка, сэкономленная на рабочем месте, – это копейка, заработанная на конечном результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод, проводимом без учёта выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само собой, экономия за счёт дешёвых рабочих мест привлекательна, но в сравнении с чем? Очевидный правильный ответ – экономию следует оценивать относительно риска потери эффективности труда.

Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест, удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты. Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В целом он лежит в диапазоне от 6 до 16% [29]. Например, программисту или аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на рабочее место и удобства. Если учесть ещё стоимость соцпакета этого сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить до двадцати стоимостей рабочего места.

Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьёзную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешёвое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки[30], прежде всего должны были провести тщательный анализ производительности. Иначе они показали бы явно безответственное безразличие к среде.

Моровая язва

К сожалению, безответственное безразличие к среде стало приметой времени. Мы демонстрируем его, разграбляя природные ресурсы, так чем же рабочие места лучше? В своём фантастическом романе-предсказании Джон Браннер (John Brunner) описывает загрязнение воздуха, почвы и воды, не прекратившееся и в конце двадцатого века. Невзирая на серьёзность загрязнения, почти никто не жалуется. Словно огромное стадо невозмутимых баранов, обитатели мира Браннера пытаются игнорировать проблему, и в конечном итоге выживание человека становится невозможным. И лишь тогда они замечают, что происходит. Браннер назвал свою книгу «The Sheep Look Up» (И агнцы воззрели горе)[31].

Служащие американских офисов едва ли куда-либо взирали, пока их среда все больше деградировала, становясь не разумной, но глупой. Ещё не так давно они работали вдвоём-втроём в изолированных офисах с дверями и окнами. (Вы ведь помните стены, двери и окна?) В таких условиях человек мог работать в тишине или проводить совещания с коллегами, не мешая соседям.

Затем на нас без объявления войны, словно моровая язва, свалилась открытая планировка. Приверженцы нового формата не представили ни единого мало-мальски серьёзного свидетельства того, что эффективность не пострадает. Да они и не могли этого сделать. Осмысленные измерения производительности – задача сложная, нахрапом её не решить. В различных секторах трудовой деятельности такие измерения следует выполнять различными способами. Требуется компетенция, внимательный анализ и сбор большого объёма данных.

Люди, принёсшие нам открытую планировку, просто не способны были проделать эту работу. Но они были хорошими политиками – аккуратно обошли вопрос возможного снижения производительности, очень громко заявив, что новая планировка приведёт к повышению производительности, причём к серьёзному повышению: аж на три сотни процентов. Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца. Они давали своим высказываниям громкие названия. Для примера приведём заголовок из журнала Data Management: «Открытая планировка форсирует производительность работников». После столь многообещающего названия автор перешёл сразу к сути вопроса:

Основные области, на которые следует обращать внимание при проектировании офиса открытой планировки для предприятия, занимающегося обработкой информации, – это система обеспечения электроэнергией, возможности для работы компьютерной техники, а также поддержка со стороны производителей и поставщиков оборудования[32].

Точка. И все. Все «основные области». Ни слова о том, что в этом месте предстоит работать человеку.

Точно так же в этой статье, как и в других, отсутствует всякое понимание того, что же такое производительность сотрудника. В статье отсутствовали сведения, подтверждающие заголовок. Единственным доказательством того, что открытая планировка улучшает производительность, почему-то всегда служило упрямое повторение этого утверждения.

Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами

Прежде чем начать вычерчивать планы своего нового объекта в Санта-Терезе, компания IBM нарушила все отраслевые стандарты и внимательно изучила рабочие привычки тех, кому предстояло трудиться на этом объекте. Исследование разработал архитектор Джеральд Мак-Кью (Gerald McCue) при содействии планировщиков из IBM. Исследователи наблюдали рабочий процесс в динамике – и в старом офисе, и моделируя будущие рабочие места. Они следили за тем, как программисты, инженеры, сотрудники контроля качества и руководители выполняют свои привычные задачи. По результатам исследования был сделан вывод, что минимальные параметры рабочего места для людей, которых переводят в новый офис, должны выглядеть так:

• 9 квадратных метров площади на сотрудника;

• 2,7 квадратных метра рабочей поверхности на сотрудника;

• защита от шума в виде закрытых офисов или двухметровых барьеров

• (в конечном итоге примерно половина всех профессиональных кадров

• была размещена в одно– и двухместных кабинетах).

Мотивация к созданию новой лаборатории с учётом такого минимума была простая: людям, участвовавшим в исследовании, в силу их профессии нужны пространство и тишина, чтобы работать с хорошей отдачей. Сокращение стоимости и, как следствие, не удовлетворяющие установленным требованиям рабочие места, привели бы к потере эффективности. Экономия была бы компенсирована, причём с лихвой. Прочие исследования охватывали те же вопросы и заканчивались примерно такими же результатами. Исследование Мак-Кью отличалось от других лишь в одном отношении: IBM последовала рекомендациям и построила место, где люди могут работать. (Мы предвидим, что эта компания далеко пойдёт[33].)