Том ДеМарко - Deadline. Роман об управлении проектами

• Название: Deadline. Роман об управлении проектами
• Автор: Том ДеМарко
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2006
• ISBN: 5-9626-0132-7

Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это прежде всего работа с людьми

Как выбрать из множества кандидатов нужного вам человека? Каково оптимальное число людей в команде на разных этапах проекта? Как можно оптимизировать работу, если перед вами поставлены жесткие сроки? Как определять и решать конфликты? Как уволить человека, не обидев его? Какими качествами должен обладать хороший руководитель? Обо всем этом вы узнаете из данной книги, которая к тому же представляет собой не сухой научный труд, а увлекательный приключенческий роман!

Книга адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий.

---

— А в «Компьютер Сайенс» знают, что ты работала с этой информацией?

— Разумеется, нет, — лукаво улыбнулась Лакса. — Но в конце концов мне удалось выяснить, куда она делась. Я выследила ее в Сан-Хосе.

— Известное место, много хороших компаний… Она наверняка стала…

— Она стала бродягой.

— Что?!

— Бродягой, побирушкой. Ходила с тележкой из супермаркета от помойки к помойке и собирала всякое старье. Когда я увидела ее в первый раз, то поразилась, какая она грязная.

— Просто не верится. И ты попыталась нанять на эту работу побирушку с помойки?

— В свое время она была лучшим в мире руководителем в области производства программного обеспечения. Все ее проекты всегда заканчивались вовремя и всегда успешно. До сих пор в нашей индустрии есть около тысячи людей, которые бросят все и пойдут за ней в огонь и воду, если она позовет.

— Но она же стала бродягой и живет на улице!

— Это ничего не меняет. Мы поговорили с ней около часа об управлении крупными проектами. Никогда еще мне не доводилось слышать, чтобы кто-то рассуждал об этом с таким пониманием дела. Однако я подозревала, что она не захочет менять свою жизнь. И все равно через час все-таки сделала ей предложение.

— Ты предложила ей работу?

— Нет. Кусочек сахара с двумя гранулами секобарбитала и капелькой ЛСД. Обычная формула, я всегда ее придерживаюсь.

— О! То самое, что ты использовала…

— Да. Она положила его в рот и пожаловалась, что уже не так хорошо реагирует на состояния изменения сознания, как раньше.

— Итак, ты привезла ее сюда и рассказала ей о ваших проектах?

— Да, именно так я и сделала. Она выслушала, очень вежливо сказала: «Большое спасибо». Ей всегда хотелось побольше путешествовать, так почему бы не начать с Моровии? Спросила меня, хороший ли тут климат. Я сказала, что хороший. Тогда она поднялась и вышла. С того самого дня она живет в порту у доков.

— Значит, она стала моровийской бродягой.

Лакса глубоко вздохнула.

— Вроде того.

Найти Белинду оказалось совсем просто. Зная, что она играла в баскетбольной команде Беркли, Томпкинс ожидал увидеть женщину высокого роста. Действительность превзошла его ожидания. Даже сидя, она казалась очень высокой и гибкой. И был в ней какой-то магнетизм, какая-то сумасшедшинка в глазах.

— Думаю, вы и есть Белинда Бинда.

— Неплохая мысль. А кто вы такой, как вы думаете?

— Томпкинс. Вебстер Томпкинс.

— Садитесь, — она взглядом указала ему на траву около себя, и он послушно сел рядом.

Белинда сортировала пустые бутылки и жестянки. Некоторые можно было сдать в пункты приема вторсырья (ВВН распорядился открыть такие пункты по всей стране, чтобы жители меньше загрязняли улицы). Их Белинда складывала в большой мешок из-под картошки. Те же, что никакой ценности не имели, не глядя, швыряла в мусорный бак. Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении: бак стоял метрах в двадцати от них, но Белинда ни разу не промахнулась.

— Вот это да, — сказал он наконец, провожая взглядом очередную жестянку. — А вы все еще в прекрасной форме.

— Концентрация, — ответила Белинда. — Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.

— Свободное сознание?

— Я бы даже сказала — пустое.

— А я принес вам кое-что… Может быть, это немного заполнит ваше пустое сознание. Маленький подарок, — и мистер Томпкинс подал ей книжку про структурно-кибернетический менеджмент.

Белинда быстро пролистала несколько страниц, а затем начала просматривать книгу, изредка задерживая внимание на отдельной фразе или формуле. Затем она захлопнула ее и обернулась к Томпкинсу.

— Спасибо большое, Вебстер. Это так мило с вашей стороны, принести мне подарок. Спасибо, но…

— Не для вас?

— Не совсем — это просто халтура. Дерьмо, а не книга.

— Ого! А вы не сторонница мягких выражений, а?

— Бродяги редко следят за чистотой речи. И это здорово освобождает от всяких предрассудков.

— Могу себе представить. Впрочем, что касается структурно-кибернетического менеджмента, то я пришел приблизительно к тому же выводу. Правда, у меня на это ушло больше времени. Как-то так получается, что в этой книге вообще нет ничего о настоящем менеджменте. Вообще, вся книга слишком уж…

— Заумная. Целиком и полностью одни заумные теории. А менеджмент, управление — это не только мозговая деятельность.

— Да, так оно и есть.

— Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.

— Нутро, сердце и душа?

— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.

— Чувствовать нутром…

— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье-то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что-то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что-то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит тебе: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.

— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?

— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.

Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:

— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».

— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.

— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?

— Думаю, да.

— Ну хорошо. Может быть. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.

— Эээ, с этим немного сложнее. Суть в том, что проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.

— Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.

— Да, может быть. Но для успеха реального проекта нужны близкие и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстро и эффективно общаться со всеми остальными сотрудниками.

— И как же этого добиться?

— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Не препятствовать этому. Создать подходящую обстановку. И если вам повезет, это случится.

— Но в таком случае, в чем же состоит роль менеджера?

— Создать обстановку, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать вашим общим мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.

— Как все непросто.

— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно хотят объединиться в группу. Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.

— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.

— Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве около нищей бродяги и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним. О господи.