Том ДеМарко - Deadline. Роман об управлении проектами

• Название: Deadline. Роман об управлении проектами
• Автор: Том ДеМарко
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2006
• ISBN: 5-9626-0132-7

Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это прежде всего работа с людьми

Как выбрать из множества кандидатов нужного вам человека? Каково оптимальное число людей в команде на разных этапах проекта? Как можно оптимизировать работу, если перед вами поставлены жесткие сроки? Как определять и решать конфликты? Как уволить человека, не обидев его? Какими качествами должен обладать хороший руководитель? Обо всем этом вы узнаете из данной книги, которая к тому же представляет собой не сухой научный труд, а увлекательный приключенческий роман!

Книга адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий.

---

— Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и оставит нам время, чтобы проект был сдан в срок.

— Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое-то время на программирование этой функциональности.

— Да, пожалуй…

— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.

— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.

— Это конечные риски, окончательные нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.

Какое-то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.

— Управлять проектом, так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… А что? Мне эта идея нравится. По крайней мере, теоретически. А вот насчет практического применения… я до сих пор не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как мне узнать, получается ли у меня предотвращать причинные риски?

— А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?

— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.

— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта.

— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.

— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.

— Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.

— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, вам придется ой как туго. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!

— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.

— Преднамеренно — нет. И никакой хороший начальник не будет делать это специально. Но вы можете сделать другое — например, привить своим людям девиз. «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».

— Да, это не совсем то, что обычно понимают под «культурой страха перед начальством», но…

— Но эффект абсолютно тот же, — закончил за мистера Томпкинса доктор Риццоли.

— Да, понимаю.

— Итак, на вашем месте я бы занялся управлением рисками, с которыми могут столкнуться ваши проекты.

На следующий день доктор Риццоли улетал утренним рейсом. Он даже не подозревал, насколько полезной была его помощь тем, с кем он провел несколько дней своей странной командировки. (Мистер Томпкинс собирался обязательно когда-нибудь рассказать своему новому другу всю правду.) Однако на следующий день все ценные советы доктора Риццоли могли исчезнуть вместе с алкогольными парами, поэтому мистер Томпкинс не пошел сразу спать, как собирался. Вместо этого он сел за стол, раскрыл записную книжку и приготовится занести в нее все ценные идеи, которыми поделился с ним сегодня доктор Риццоли.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.

2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.

3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»11.

Управление рисками

1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.

2. Создайте список рисков для каждого проекта.

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.

6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.

7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.

Глава 9 Марков, генерал в отставке

ВВН был сегодня в городе, и Белинда предложила привлечь его к полезной работе. Им еще предстояло провести несколько десятков собеседований, а у ВВН точно был богатый опыт отбора руководителей. И почему бы ему не начать приносить практическую пользу и не поучаствовать? Они могут объединиться и собеседовать кандидатов втроем, а могут разделиться и проводить три собеседования за раз вместо одного. В любом случае наверняка дело пойдет быстрее.

Тиран и правитель всей Моровии не просто согласился на их предложение — он прямо-таки просиял от восторга. У мистера Томпкинса сложилось впечатление, что ему до смерти надоело корчить из себя его королевское величество и что он ужасно соскучился по настоящей работе. Впрочем, собеседовать кандидатов ВВН решил в гриме: очки в толстой оправе, фальшивый нос, кустистые брови и длинные усы. Представлялся он просто: «Мистер Лидер».

Молодой руководитель горячо убеждал их:

— Да какой там менеджмент-шменеджмент. Вы нанимаете на работу не меня, а мою команду, которая будет делать проект. А команда у меня замечательная. Мы работаем вместе уже два года, а до этого они работали два года без меня — и вообще безо всякого руководителя. Когда меня назначили менеджером, у ребят уже сложилась своя команда. И поверьте, такой командой может управлять любой человек.

— Нанимайте, — сказал мистер Лидер.

Томпкинс посмотрел на часы. Интервью продолжалось не более двух минут. Да, похоже, он один испытывает трудности с принятием решений — и ВВН, и Белинда справляются с задачей куда быстрее. Впрочем, этот кандидат мистеру Томпкинсу тоже понравился. Он записал его имя, и они отправились дальше.

— Уважение к своей команде — очень хорошая черта в руководителе, — вернулся к теме ВВН за чашкой кофе. — Однако надо держать ухо востро, потому что сейчас политкорректность требует от руководителя быть на стороне команды, вернее, говорить об этом. Но часто за лестными словами скрываются совсем другие чувства. Руководителей нередко пугает даже сама идея командной работы.

— Да, кто же в наши дни рискнет признать, что он против командного подхода к работе! — вздохнула Белинда.

ВВН кивнул.

— Конечно, но в глубине души некоторые менеджеры ненавидят эти маленькие группы людей, они кажутся им такими элитарными, такими исключительными…

— Да и команды часто не хотят принимать менеджеров в свои ряды, — подхватила Белинда — Мне случалось руководить командами, которые сразу же четко и ясно давали мне понять, что я — человек посторонний. Конечно, это обидно, но ведь доля истины здесь тоже есть: команды состоят из людей, которые работают над общей проблемой, соратников. А менеджер — уже совсем другое дело. Он гораздо меньше работает над задачами проекта и гораздо больше — с высшим руководством. Как ни крути, его не назовешь равным партнером.

Мистер Томпкинс тоже желал высказаться:

— Но наш молодой друг на собеседовании не просто озвучивал политкорректные истины. Он действительно так думал. А доказательством этого служит тот факт, что он принял руководство над уже сложившейся командой. Если бы он боялся их единства или чувствовал себя неуютно в такой обстановке, он бы никогда не коснулся этой темы.