Александр Иванов - Рекрутинг. Как это делается в России

• Название: Рекрутинг. Как это делается в России
• Автор: Александр Иванов
• Издательство: Феникс, Ост
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2006
• ISBN: 5-222-08009-9

Написанная живым и увлекательным языком, эта книга является настоящей находкой для тех, кто решил посвятить себя такой отрасли бизнеса, как подбор персонала, или рекрутинг. Автор, много лет проработавший в этой сфере, в доступной и занимательной форме рассказывает, как искать, привлекать и отбирать кандидатов на вакансии.

Книга адресована широкому кругу читателей.

---

Сколько раз в профессиональных сообществах я сталкивался с тем, что признан-ные специалисты по управлению - консультанты, директора по кадрам - решали эле-ментарные организационные вопросы детсадовскими методами.

Ругали присутствующих за отсутствующих.

Мотивировали к участию в чем-либо запретами и штрафами.

Обижались.

Сводили счеты.

Делали выволочки за критику.

Вводили ограничения на смех.

Экономили на главном, а тратили на безделицы.

Старались урвать кусок пожирнее.

Бахвалились.

Давили авторитетом.

Замалчивали.

Подсиживали.

Манипулировали.

Проверяли язык на влажность.

Толкли воду в ступе.

Садились в лужу.

Пытались выделиться за чужой счет.

Подминали.

Делали благоглупости.

И прочее. Да ладно. Врачу, исцелися сам! Испробуй на себе те лекарства, которые ты предлагаешь другим. Нет? Почему?

Консультант - он и в отхожем месте консультант, психолог - он и в пивбаре пси-холог. Если они настоящие. О рекрутерах я и не говорю, это само собой.

Есть такая слабость у людей - доверять специалистам всецело. Вдруг вы увидели, ощу-тили и поняли, что NN что-то действительно знает, - и почему-то хочется поверить, что он знает вообще все. И вот вы ему доверяетесь, наделяете полномочиями, которые далеко выходят за сферу его знания, он, конечно, рад-радешенек, сидит, пишет, рисует кружочки разные, а потом глядишь, и облажался. Тут вы его бранить - а кого бранить-то надо? Себя!

Со специалистами особенно надо договариваться о результате. Причем о таком резуль-тате, знаете, коротком. Получился короткий результат - можно говорить о следующем. Тоже коротком. Чтобы вы могли заметить опасность раньше, чем понесете убытки.

Я заметил по оргконсультантам, в частности (впрочем, это относится к любым специали-стам), что до определенной точки у них идут знания и опыт, а дальше - нереализованные фан-тазии, основанные на предположениях. Если вы зазеваетесь - эти фантазии будут реализова-ны и проверены на вашем бизнесе. И тоже превратятся в знания и опыт. Не обязательно пози-тивный. Поэтому, работая со специалистом, слушайтесь своего инстинкта сохранения денег и держите ухо востро.

кадровая политика кадрового агентства

Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового (рекрутингово-го) агентства быть какая-то особая кадровая политика, - по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим. Поэтому предложу лишь несколько бессвязных мыслей.

Капитальной, скорей всего, не может быть разницы. Более того, кадровая полити-ка, надо полагать, больше диктуется личностью руководителя и характером задач, стоящих перед конкретной бизнес-единицей, чем сферой, в которой данная бизнес-единица действует.

Нюансы же, безусловно, есть. И они определяются принадлежностью рекрутинга, во-первых, к сфере услуг, а во-вторых, услуг кадровых.

Не всякий работник располагает подробной структурированной информацией о кадровой работе, которая может вестись в компании. Далеко не всякий работник уме-ет квалифицированно сравнить масштабы и результаты такой работы в чужой и "род-ной" фирмах. А сотрудник рекрутингового агентства умеет. И делает. Каждый день.

Это касается поиска, найма, входной и текущей оценки, входного и текущего обучения, мотивации, льгот и компенсаций, кадрового делопроизводства, функций и требований, рабочего места, праздников и отпусков, адаптационных программ, корпо-ративной культуры и прочего.

В связи с чем вам - если вы руководите и управляете рекрутинговым агентством - следует обеспечивать тот минимум внимания к персоналу, который позволил бы ему делать иногда вышеуказанные сравнения в вашу пользу. Но я бы предостерег от избы-точности. Ужасный, знаете, есть соблазн тратить деньги на то, что доставит удовольст-вие и удобство сотрудникам, и к тому же соответствует новейшим веяниям, но не при-несет конкретных, живых, осязаемых денег лично вам. Считайте.

Есть еще нюанс, который, кажется, требует учета при разработке и реализации вашей кадровой политики. Это отсутствие профессии как таковой. Нет ведь никаких рекрутеров, правда? Экономисты есть, водители и парикмахеры есть, а рекрутеров нет. Нет образования специального, есть сложности с записями в трудовых книжках и т.д. С одной стороны, это хорошо, потому что рекрутеры, в силу вышеизложенного, оказы-ваются крепкими и отчаянными ребятами. И это плохо, потому что я не знаю бизнеса, который по сути своей более далек от экстремальности, чем наш.

Если говорить о текущем моменте, то можно решительно заявить, что кадровая политика "средних" и "мелких" агентств оказалась на переломе. И это связано с воз-росшими требованиями к квалификации.

Хорошо было пару лет назад! Про рекрутинг еще никто не знал. Сравнивать было не с кем. Работодатели и соискатели были полными девственниками. А теперь? Поря-дочный соискатель уже обежал все более или менее стоящие агентства и точно знает, где проводят собеседование лучше, а где хуже. Перспективный заказчик также имел контакты с десятком ваших конкурентов и сможет определить ваш уровень по одному звонку. Надо держать планку! А как?

Хорошо бы у вас работали опытные менеджеры по персоналу. Вот кто действи-тельно знает кадровую работу и проблемы компаний "изнутри". И общий язык с заказ-чиком ему будет найти несравненно легче. И правильных кандидатов он умеет отби-рать, еще как. Словом, лучше нет рекрутера, чем бывший персональщик.

Только проблема. Не хотят персональщики работать рекрутерами. Не наелись еще (шутка). Да и работа… Во-первых, процент. Менеджер по персоналу на процент не ло-вится, не та птица. Он хочет получать стабильную высокую зарплату, желательно в ва-люте. Во-вторых, функции. Рекрутинг, если помните, в структуре деятельности менед-жера по персоналу только одна из функций. И согласиться обменять целое на часть он согласится только в трех случаях. Если будет долгое время совсем без работы (но тут придется вспомнить "сколько волка не корми…"); если рекрутер предложит сущест-венно больше (а откуда у рекрутера столько?); если будут иметь место какие-то другие причины, которые повлекут за собой свободное волеизъявление. Что-то я не знаю сего-дня таких причин.

На рынке слишком мало квалифицированных кадров, вот что я вам скажу. К рек-рутингу это относится в особенности. А они нужны, нужны. А никто их не делает. Вот вам кадровая политика. Люди нужны, а людей-то нет. Надо искать или готовить, надо то и другое вместе. Затраты, короче. Или переманивать.

Переманивать - чем? Чем, скажите, у нас лучше, что к нам пойдут лучшие из дру-гих агентств? Я не знаю. Может, нужно спросить, чем у них хуже? Значит, надо созда-вать условия для своего персонала, вести грамотную кадровую политику. И пропаган-дировать ее что есть сил. Вот, опять кадровая политика. Круг замкнулся.

Да, негусто о кадровой политике, прямо сказать. Вопрос ведь в том, что "кадровая поли-тика" - это вовсе не политика, а целый блок политик. Мотивационная политика (как мотивиру-ем). Политика найма (кого нанимаем). Политика обучения (обучаем ли, а если да, то чему, ко-гда и как). Политика развития (если растим, то куда растим). Политика увольнений (кого уволь-няем, за что). Эти и два десятка других политик, если верить последнему оргконсультанту, ко-торый с нами работал, образуют стратегию агентства.

Очень просто (хотя это не очень просто, а, скорее, очень сложно, и результат непредска-зуем в силу огромного количества переменных). Напротив каждой политики записывается не-сколько вариантов. Допустим, политика обучения. Варианты: входное обучение на рабочем месте плюс ситуативное повышение квалификации в рамках должности (1); входное обучение с отрывом от производства плюс плановое повышение квалификации в рамках должности (2); пункт 2 плюс английский за счет фирмы (3); пункт 3 плюс ежегодная стажировка за рубежом (4). На деле это сочиняется более системно, но смысл вам понятен.

Другой вопрос, для чего это нужно. А нужно это как бы для того, чтобы стратегические цели сваливались к вам в руки. То есть, вроде бы, вы анализируете каждый вариант политики на предмет соответствия целям и соответствия с другими вариантами других политик, а потом еще с теми политиками и стратегиями, которые используют ваши успешные конкуренты, и вы-бираете оптимальный вариант. И после его придерживаетесь, если сможете. Мы, например, сразу же это все забросили. Хотя толк, безусловно, был: у каждого, кто этим занимался (а у нас этим все занимались чуть не месяц - то есть, кроме меня, но я слышал кое-что краем уха и ре-шил с вами поделиться) в голове появилась определенная карта такой сложной местности, как "стратегии" и "политики" компании. Кроме того, будучи с человеческой психологией в некото-ром роде на ты, я убежден, что, вне зависимости от того, насколько формализован или, наобо-рот, вовсе запущен этот процесс, мы четко движемся по стратегической линии. Если вы пра-вильно поставили себе цель, о ней можно забыть ровно до того момента, как она сама, в уста-новленный срок, соскользнет вам в ладони. Если вы правильно все сделали.