Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

• Название: McDonalds. О чем молчит БИГМАК?
• Автор: Джон Лав
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-19736-2, 0-553-34759-4

В издании подробно рассказывается о становлении и развитии компании, которая стала символом Америки и оказала неизгладимое влияние на культуру американцев.

Данная книга написана независимым журналистом, и корпорация «Макдоналдс» не контролировала и не редактировала его работу, что добавляет объективности к изложенному материалу. Работа над материалом длилась четыре с половиной года. Автор подробно описывает процесс превращения бизнеса, начавшегося с единственной стойки по продаже гамбургеров, в многомиллиардную корпорацию, известную во всем мире.

«Университет гамбургеров», гениальные рекламные кампании и маркетинговые находки, конфликты между франчайзи и корпорацией, между корпорацией и общественными организациями, международная экспансия – все это история «Макдоналдс».

Для всех интересующихся историей развития и опытом частного бизнеса, для широкого круга читателей.

---

Одни региональные управляющие, казалось, были больше заинтересованы в том, чтобы строить новые рестораны, чем в определении того, как это может повлиять на работу уже существующих предприятий. Другие явно предпочитали передавать новые предприятия «Макопко», а не франчайзи. «Встречались также региональные управляющие, которые придерживались теории, в соответствии с которой если открывается новый ресторан, то пусть он сначала принадлежит корпорации, а вот если дела в нем не пойдут, тогда его всегда можно продать франчайзи, – говорит Джерри Ньюмен. – Они неправильно понимали то, чего от них ожидали в корпорации».

Не было гарантии того, что идеалы справедливости, которым были глубоко преданы Крок и Тернер, в равной мере передавались как тем, кто занимался региональным франчайзингом, так и тем, кто покупал недвижимость в регионах. Отдельные управляющие равнодушно относились к обоснованным интересам франчайзи, и сделать что-нибудь во изменение подобного отношения к себе последние практически не могли. В «Макдоналдсе» не существовало каких-либо надлежаще оформленных каналов для подачи жалоб франчайзи, считавшими, что с ними поступили несправедливо, не дав разрешение на строительство нового предприятия или отказав в лицензии. В «Макдоналдсе» большие прибыли получают те франчайзи, которые могут приложить свои знания и опыт в нескольких предприятиях, и ряд франчайзи стали обвинять региональных управляющих в том, что те не дают им заработать столько, сколько они могли бы заработать.

В «Макдоналдсе» опытным путем не определяли также возможные убытки, которые новое предприятие может нанести продажам уже существующего с целью выяснения того, насколько справедливы жалобы франчайзи по поводу так называемой коллизии. Главным для корпорации было расширение сети, а не защита владельцев существующих ресторанов. «В период бурного роста компания неизбежно концентрировала все внимание на себе самой, – утверждает Шмитт. – Основное внимание уделялось тому, как совершенствовать свою структуру, как надежно защитить своих работников и подготовить своих управляющих. Но, занимаясь всем этим, мы забыли о главном в нашей системе, мы забыли о наших франчайзи».

Во многих случаях изменение приоритетов было естественным следствием развития, а не корыстной попыткой извлечь выгоду за счет франчайзи. К сожалению, однако, не все крайности, допущенные региональными управляющими, были столь уж невинными. Как раз тогда, когда некоторые члены АФМ выступили с, казалось бы, невероятными обвинениями в манипуляциях с выплатами за недвижимость на региональном уровне, «Макдоналдс» выявил очень крупное мошенничество, что немедленно придало этим обвинениям реальную достоверность.

В мошенничестве был замешан региональный управляющий по недвижимости на Юго-Востоке, обогатившийся за счет того, что покупал недвижимость от имени вымышленной корпорации, от ее же имени назначал более высокую цену за эту недвижимость и тут же продавал ее «Макдоналдсу», оставляя себе приличную сумму. При покупке этой недвижимости «Макдоналдсом» эту завышенную цену в конечном счете платили франчайзи, потому что минимальная арендная плата рассчитывалась на основе тех сумм, которые система платила за недвижимость. Поскольку управляющий-мошенник обладал настоящим талантом торговаться и покупать по низким ценам, он мог, не вызывая сомнений, повышать цену на перепродаваемую «Макдоналдсом» недвижимость на 10—25 %. Только когда его совсем обуяла жажда наживы и он стал повышать цену при перепродаже до 100 %, франчайзи этого региона стали роптать. В течение многих месяцев они все настойчивее твердили о том, что корпорация платит непомерно много за недвижимость, однако, когда их жалобы были проверены, никаких нарушений выявлено не было.

Когда мошенничество все-таки было выявлено, отношениям «Макдоналдса» с франчайзи Юго-Востока уже был нанесен большой ущерб. Собственное расследование «Макдоналдс» позволило установить, что этот управляющий по недвижимости осуществлял свои «посреднические» операции в течение почти 10 лет и присвоил более одного миллиона долларов.

Однако это разоблачение мошенничества с недвижимостью лишь усугубило проблему управления в юго-восточном регионе, которой «Макдоналдс» недопустимо долго предпочитал не заниматься. Если региональные управляющие в других регионах лишь от случая к случаю допускали крайности в использовании своей вновь приобретенной власти, то менеджер Юго-Востока в начале 70-х годов пренебрег требованиями франчайзи со стажем о предоставлении новых лицензий и других привилегий, хотя их предприятия работали с низкой эффективностью. На смену ему пришел управляющий, не желавший закрывать глаза на недостатки. Когда к шоку от несговорчивости нового регионального управляющего добавилось разоблачение аферы с недвижимостью, практически не вызвало удивления, что возникла АФМ и что она пустила корни именно на Юго-Востоке, а членами ее вначале были франчайзи лишь этого региона.

Хотя в других регионах столь же серьезные проблемы не возникали, нельзя утверждать, что злоупотреблений там не было совсем. Возможно, самым серьезным следствием расширения сети стало то, что некоторые региональные управляющие постепенно стали смотреть на франчайзи не как на независимых бизнесменов, а скорее как на служащих «Макдоналдса», а порой, что было совершенно недопустимо, но иногда случалось, как на подчиненных. Подобное отношение к франчайзи чаще всего демонстрировали консультанты на местах, контролировавшие соблюдение высоких качественных стандартов сети на предприятиях. Система консультирования на местах по праву была гордостью ее создателя – Фреда Тернера, потому что именно она выделяла «Макдоналдс» из ряда других компаний быстрого обслуживания, давая ей преимущество перед ними.

Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.

Однако в период бурного расширения сети в некоторых регионах система консультирования на местах превратилась, по существу, в инспекцию, занимавшуюся чуть ли не поисками пыли в ресторане. Некоторые консультанты на местах стали высокомерными и недосягаемыми чиновниками. Отчасти так произошло потому, что в систему пришло много новых консультантов, не имевших опыта. Для них легче всего было видеть свою задачу в проведении инспекций, в осуществлении контроля за температурой в грилях, временем приготовления продуктов и за ежедневной мойкой окон.

Эд Ренси, ныне вице-президент «Макдоналдс – США», оценивает откровенно критически собственную деятельность в тот период в качестве 22-летнего консультанта в штате Огайо. Он вспоминает, что однажды присвоил категорию D ресторану Лу Грона, легендарного франчайзи из Цинциннати, разработавшего сэндвич с рыбным филе. Невысокую категорию предприятию Грона Ренси решил присвоить потому, что в нем были установлены кассовые аппараты новой модификации, использование которых не было одобрено корпорацией, и были осуществлены несанкционированные изменения прилавка. Размахивая пальцами у самого носа консультанта, Грон отчитал Ренси, что тот, конечно, заслужил. «Никогда все ваши бюрократические уловки, связанные с этим отвратительным упорядочением, не будут выше моего желания делать что-то новое», – воскликнул он. Сейчас Ренси согласен с Троном. «Я вел себя как деспот, и, конечно, Лу не заслужил этого, – говорит он. – С того самого дня я буквально лез из кожи вон, чтобы доказать ему, что я не такой плохой человек».

Однако Ренси признает, что его поведение с Троном было типичным для многих молодых консультантов в эпоху бурного развития сети. «Мы заявляли франчайзи, что вот это в кафе – неправильно, вместо того чтобы сказать: «Вот – проблема, вот – ее решение, давайте вместе попробуем исправить положение».

Когда в «Макдоналдсе» признали, что эта проблема существует и ею необходимо заняться, расхождение во взглядах стало широко распространяться в системе. Члены АФМ вели активную лоббистскую кампанию в конгрессе за принятие национального закона, который бы существенно ограничивал право владельцев сети отвергать франчайзинговую лицензию или отказывать в ее возобновлении. Хотя и это само по себе было серьезно, это было лишь началом деятельности группы, цель которой – бросать вызов, дозволенный законом. Члены АФМ и ее сторонники местом рассмотрения своих претензий избрали учреждение, в котором «Макдоналдсу» никогда прежде не приходилось улаживать разногласия с собственными франчайзи, а именно – суд. В середине 70-х годов «Макдоналдсу» были предъявлены несколько крупных исков. Франчайзи стремились вынудить корпорацию изменить основные правила, которые легли в основу их договоров с «Макдоналдсом». Одни франчайзи оспаривали право «Макдоналдса» требовать того, чтобы последние арендовали у корпорации недвижимость. Другие подвергали сомнению право компании прекращать лицензию за грубые нарушения стандартов или не возобновлять ее по окончании 20-летнего срока при неэффективной работе их предприятий. В «Макдоналдсе» это рассматривалось как основополагающее исключительное право. Если бы иски были удовлетворены судами, «Макдоналдс» уже никогда не был бы прежним.