Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

• Название: McDonalds. О чем молчит БИГМАК?
• Автор: Джон Лав
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-19736-2, 0-553-34759-4

В издании подробно рассказывается о становлении и развитии компании, которая стала символом Америки и оказала неизгладимое влияние на культуру американцев.

Данная книга написана независимым журналистом, и корпорация «Макдоналдс» не контролировала и не редактировала его работу, что добавляет объективности к изложенному материалу. Работа над материалом длилась четыре с половиной года. Автор подробно описывает процесс превращения бизнеса, начавшегося с единственной стойки по продаже гамбургеров, в многомиллиардную корпорацию, известную во всем мире.

«Университет гамбургеров», гениальные рекламные кампании и маркетинговые находки, конфликты между франчайзи и корпорацией, между корпорацией и общественными организациями, международная экспансия – все это история «Макдоналдс».

Для всех интересующихся историей развития и опытом частного бизнеса, для широкого круга читателей.

---

В такой обстановке «Макдоналдс» мог легко проиграть все дела. Практически все иски были поданы франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно. В суд они обратились для того, чтобы не дать «Макдоналдсу» возможности прекратить их лицензии за нарушения стандартов корпорации. «Макдоналдс» мог избежать судебных разбирательств, просто позволив таким франчайзи остаться в системе. Но, выбрав борьбу, корпорация сознательно подставляла себя под лавину обвинений в нарушении антитрестовского законодательства, которые неизбежно должны были последовать от франчайзи, которым быть в системе осталось считаные месяцы.

Тот факт, что корпорация не отступила, наводит на мысль о том, что ее меры в ответ на действия АФМ определялись соображениями благополучия системы, а не выгоды для корпорации. В «Макдоналдсе» проводили различие между франчайзи, недовольными уменьшением своего влияния на политику, и теми, кто прикрывался АФМ как щитом для того, чтобы скрыть свои просчеты и нарушения. Примиренческая позиция по отношению к первым и жесткая по отношению ко вторым были удивительно последовательными. Наделение франчайзи новыми полномочиями с тем, чтобы они могли сами оказывать большее воздействие на корпорацию, ставшую чересчур могущественной, имело такой же положительный эффект, что и изгнание горстки франчайзи, порочивших название «Макдоналдс».

Кроме того, когда дело касалось защиты основ работы сети, «Макдоналдс» никогда ни с кем не шел на компромисс. С большей энергией, чем любая другая франчайзинговая компания в Америке, «Макдоналдс» стремился избавиться от гнилых яблок, не считаясь ни с какими судебными издержками или проблемами в сфере связей с общественностью. «Успех во франчайзинге – вещь очень хрупкая, – высказывается Дональд Хорвиц, исполнительный вице-президент корпорации, глава ее юридического отдела. – И именно потому, что нам удалось добиться столь многого, мы могли много потерять. Следовательно, у нас было больше побудительных причин освободиться от франчайзи, которые игнорировали именно то, благодаря чему к нам пришел успех».

Принимая меры в отношении таких лиц, «Макдоналдс» действовал в двух направлениях. В случае грубого нарушения стандартов корпорации «Макдоналдс» предъявлял им иск о нарушении контракта на предоставление лицензии. Некоторые из таких франчайзи предъявляли встречный иск «Макдоналдсу», обвиняя его в чем угодно – от фиксирования цен до противоправного навязывания принудительного ассортимента. Другая группа исков была порождена решением корпорации не возобновлять лицензии тем франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно.

В 1975 году, когда заканчивался срок действия самых первых выданных корпорацией лицензий, «Макдоналдс» объявил, что переходит к новой политике возобновления лицензий. То, что «Макдоналдс» предложил, было поистине уникальным. Франчайзи мог рассчитывать на возобновление лицензии лишь в том случае, если его предприятие было отнесено к категории С или выше, а организация управления им такова, что предприятие будет в состоянии оставаться на этом уровне в течение последующих двадцати лет. Франчайзи также должен был проявить готовность вкладывать средства в коренную реконструкцию ресторана и сотрудничать с другими франчайзи путем финансовой поддержки местного рекламного кооператива. В итоге слабые франчайзи, которые формально не нарушали своих контрактов, не могли рассчитывать на возобновление лицензий. Поскольку многие франчайзи ожидали, что их лицензии будут возобновлены автоматически, новая политика «Макдоналдса», видимо, должна была навести на них такой же ужас, какой на франчайзи, грубо нарушавших стандарты, наводили повестки о прекращении их лицензий.

Такая политика оказалась просто небывалым событием в истории франчайзинга. Обычно сети индустрии быстрого питания делали все возможное, чтобы удержать у себя даже заурядных франчайзи, ибо они являются источником дохода от франчайзинга. Напротив, «Макдоналдс» использовал процедуру возобновления лицензий для улучшения состава своих франчайзи.

«Для франчайзи было ужасно думать об этом, – вспоминает Хорвиц. – Как мы могли так поступать и одновременно рассчитывать на поддержку системы? Это была самая тяжелая в истории «Макдоналдса» проблема взаимоотношений франчайзи и корпорации, без всякого преувеличения – самая тяжелая проблема».

Тем не менее «Макдоналдс» стал проводить новую политику с чрезвычайной осмотрительностью. Франчайзи, если их лицензии корпорация продлевать не намеревалась, уведомляли об этом за три года. Компания даже составляла список претендентов на покупку таких лицензий. «Макопко» было запрещено приобретать предприятия, владельцам которых лицензии не возобновлялись. Был образован комитет, принимавший решения о возобновлении лицензий, в его состав вошли руководители высшего звена. Решения принимались большинством голосов, что исключало воздействие субъективизма или личной предубежденности на окончательное решение. Были случаи, когда лицензии отдельных франчайзи были возобновлены против желания Рэя Крока. Более того, цифры свидетельствуют о том, что процесс возобновления лицензий использовался для того, чтобы вывести лишь самых слабых франчайзи. В целом же 91 % франчайзи, чьи лицензии истекли, они были возобновлены на новый двадцатилетний срок.

Независимо от того, насколько беспристрастно в «Макдоналдсе» осуществляли политику возобновления лицензий, эти меры могли стать причиной целого фейерверка судебных процессов. А если принять во внимание зловещие тенденции в подходе судов к вопросам франчайзинга, можно лишь удивляться тому, что «Макдоналдсу» удалось выиграть хотя бы одно дело. Но произошло правовое чудо: «Макдоналдс» выиграл все дела.

Процессы, в которых рассматривались иски к «Макдоналдсу» и его собственные иски к франчайзи, установили важные правовые прецеденты. Ранее о практике взаимоотношений между владельцами сетей и франчайзи в решениях судов говорилось в столь негативных тонах, что вся система франчайзинга стала пользоваться дурной репутацией. Дела с участием «Макдоналдса» произвели обратный эффект. Суды определяли его практику как равноправную, и все вместе решения судов по этим делам составили сборник прецедентов, придававших франчайзингу законность, которой он никогда прежде не обладал.

Тогда же «Макдоналдс» установил щит правовой защиты вокруг принципов франчайзинга, на которых покоился фундамент его системы быстрого питания. Корпорации, например, удалось убедить суды в том, что требование к франчайзи арендовать недвижимость у корпорации не представляет собой незаконного навязывания принудительного ассортимента. Представители корпорации утверждали, что в отличие от навязывания ассортимента при поставках товаров или материалов «поставки» недвижимости франчайзи являлись неотъемлемой частью управления и эффективной работы индустрии общественного питания. Успех в этом бизнесе зависит от способности сети контролировать процесс выбора мест для предприятий и сохранять контроль за предприятием, даже если франчайзи выходит из дела. Кроме того, суды пришли к заключению, что «Макдоналдс» сдает недвижимость в аренду франчайзи по конкурентоспособным ценам.

«Макдоналдсу» также удалось убедить суды в справедливости своей новой политики возобновления лицензий. Один за другим суды выносили решение о том, что в контрактах с франчайзи говорилось лишь о лицензии на 20-летний срок и нигде о гарантии ее бессрочного продления. Еще более важно то, что корпорации удалось отстоять свое право прекращать лицензию в случае нарушения франчайзи стандартов. Не было ни одного случая, чтобы корпорация прекратила лицензию, не предложив вначале франчайзи найти покупателя на лицензию или самой купить предприятие по розничной стоимости с последующей перепродажей его другому лицу. Но многие франчайзи, лицензии которых были прекращены, по совету своих адвокатов отвергли предложения о покупке ресторана, хотя цена предложения порой достигала 550 000 долларов за одно предприятие. Они пытались получить возмещение убытков по суду и во всех случаях проигрывали. Лицензии, которые они могли продать накануне их прекращения за несколько сот тысяч долларов, после их прекращения уже не стоили ни цента, и ни один из таких франчайзи, подавший иск в суд, не получил ни гроша компенсации.

«Макдоналдс» поступал безжалостно по отношению к тем, кто нарушал стандарты и отвергал терпимость. После того как франчайзи из пригорода Чикаго Боб Ахерн отказался от предложения корпорации купить его предприятие, предпочтя подать иск в суд, оспаривая решение «Макдоналдса» о невозобновлении лицензии, он стал еще одной жертвой праведного гнева корпорации. Хотя дело «Макдоналдс» выиграл, он не мог требовать освобождения помещений, потому что Ахерн был одним из тех немногих первых франчайзи, являвшихся владельцами зданий, в которых находились предприятия. Но он был лишен самого дорогого, что у него было, – торговой марки «Макдоналдс».