Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

• Название: McDonalds. О чем молчит БИГМАК?
• Автор: Джон Лав
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-19736-2, 0-553-34759-4

В издании подробно рассказывается о становлении и развитии компании, которая стала символом Америки и оказала неизгладимое влияние на культуру американцев.

Данная книга написана независимым журналистом, и корпорация «Макдоналдс» не контролировала и не редактировала его работу, что добавляет объективности к изложенному материалу. Работа над материалом длилась четыре с половиной года. Автор подробно описывает процесс превращения бизнеса, начавшегося с единственной стойки по продаже гамбургеров, в многомиллиардную корпорацию, известную во всем мире.

«Университет гамбургеров», гениальные рекламные кампании и маркетинговые находки, конфликты между франчайзи и корпорацией, между корпорацией и общественными организациями, международная экспансия – все это история «Макдоналдс».

Для всех интересующихся историей развития и опытом частного бизнеса, для широкого круга читателей.

---

По словам Эла Голина, долгое время работавшего в «Макдоналдсе» консультантом по связям с общественностью, тандем Крока и Зоннеборна был классическим образцом «артиста и режиссера». Крок, колоритная и приветливая личность, символизировавшая в глазах общественности имидж компании, заслонял фигуру Зоннеборна, который, занимаясь чисто финансовой стороной дела, оставался беспристрастным работником, постоянно находившимся за кулисами.

Тем не менее стратегия капиталовложений в недвижимость, разработанная Зоннеборном, дает серьезное объяснение тому, почему «Макдоналдс» сегодня может гордиться своим финансовым положением, которое недостижимо ни для кого в сфере общественного питания. Заслугой Зоннеборна как главного финансиста компании в первое десятилетие ее существования является то, что безупречная система финансовых операций, созданная Кроком и Тернером, стала приносить и высокие прибыли. Этого он добился, когда нашел новый путь получения доходов, не противоречивший принципам Крока – честности в отношениях с поставщиками и франчайзи. Вместо того чтобы облагать франчайзи высокими сборами за предоставление лицензии или «соскребать» проценты с товаров, продаваемых поставщиками франчайзи, Зоннеборн открыл иной способ получать прибыль – сдавать недвижимость в аренду франчайзи.

Этот рецепт получения прибыли, разработанный Зоннеборном, ничем не ущемлял интересы франчайзи «Макдоналдса», прекрасно уживался с концепцией Крока формирования партнерских отношений с ними. Тем самым решалась самая сложная проблема, стоявшая перед руководящим персоналом компании, который набирался Кроком из числа своих друзей по «Роллинг грин кантри клаб», а именно проблема, как найти средства на покупку земли и строительство красно-белых зданий ресторанов «Макдоналдс». Если бы Крок продавал лицензии на крупные территории, как это делали «Вендис», «Бургер кинг» и другие компании, он мог бы привлечь крупных инвесторов, располагавших ресурсами, необходимыми для строительства собственных ресторанов. Передавая лицензии на каждый ресторан в отдельности, Крок мог контролировать качество их работы. Правда, у держателей таких лицензий не было ни 30 тысяч долларов, требующихся для приобретения строительной площадки в полтора акра, ни 40 тысяч долларов на строительство. Большинству из них негде было взять даже кредиты на такие суммы.

Зоннеборн предложил поразительно простое решение. «Макдоналдс» создает отдельную компанию по торговле недвижимостью под названием «Франчайз риелти корпорэйшн», которая будет подыскивать и арендовать строительные площадки у землевладельцев, готовых построить на них рестораны и сдавать их опять же в аренду компании. С этими владельцами заключается арендный договор на 20 лет, а здание сдается франчайзи в субаренду, и с него взимаются комиссионные за услуги по подыскиванию недвижимости.

Схожий с этим план Зоннеборн предлагал еще в годы службы в «Тэсти фриз», но Моранц его отверг. Последний мог позволить себе это, потому что у «Тэсти фриз» был источник дохода, которого не имел «Макдоналдс», – процент с доходов поставщиков от смеси для мороженого, которую они продавали франчайзи. Проблема «Макдоналдса», говорит Зоннеборн, заключалась в том, что «в принципе компания не получала никакой прибыли, поскольку основная часть прибыли от продажи лицензий уходила на покрытие накладных расходов».

Достоинство положения, которое «Макдоналдс» занимал в качестве посредника между владельцем недвижимости и франчайзи, заключалось в том, что он получал прогнозируемую прибыль от сдачи недвижимости в субаренду. Фактически Зоннеборн разработал рецепт получения солидной прибыли – больше той, которую «Макдоналдс» мог бы получить от продажи франчайзи оборудования и продуктов. В своих переговорах с землевладельцами Зоннеборн отвергал их предложения получать арендную плату в виде процентов от выручки ресторанов и настаивал на установлении твердой месячной ставки арендной платы, обычно 500—600 долларов. При сдаче ресторанов в субаренду франчайзи он устанавливал на эту сумму наценку – вначале 20 %, позднее 40 %. Таким образом, за здание, стоившее «Макдоналдсу» 600 долларов в месяц в виде арендной платы, он взимал с франчайзи минимум 840 долларов в месяц. Кроме того, рассчитывая взимаемую с франчайзи ренту, Зоннеборн стал также увеличивать размер платежей процентов с вложения «Макдоналдса» в недвижимость. «Мы разработали невероятную схему субаренды, – говорил с гордостью Зоннеборн. – Она предоставляла нам возможность осуществлять крупные инвестиции в недвижимость».

Пока сданные в субаренду рестораны продолжали работать, они давали «Макдоналдсу» не менее 40 % дохода на вложенные в недвижимость капиталы. Стоимость недвижимости компании была установлена на 20 лет вперед, поскольку в подписанных Зоннеборном арендных соглашениях не было оговорки об изменении ставок. Кроме того, все договоры о субаренде, подписанные с франчайзи, базировались на принципе «сальдо-сальдо», то есть внесение платежей по имущественному страхованию и уплата налогов, которые с течением времени неизбежно должны были возрастать, возлагались не на «Макдоналдс», а на франчайзи. Поэтому все доходы от субаренды сверх фиксированной арендной платы доставались «Макдоналдсу». «Это были уже наши деньги, – говорит Зоннеборн. – Дополнительных расходов уже не требовалось».

Но наиболее примечательной частью этой схемы было то, что 40 %-ная надбавка к плате за аренду являлась всего-навсего минимальной платой, взимавшейся с франчайзи. Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои накладные расходы по обслуживанию ресторанов. Большую часть прибылей компания получала благодаря второй особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема продаж ресторанов. Первоначально она составляла 5 %, но не ниже заранее установленной суммы. Таким образом, Зоннеборн нашел способ участия «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Несомненно, ему удалось с максимальной пользой для себя использовать оба аспекта договора об аренде – не платить процента с оборота владельцам недвижимости и получать этот процент с франчайзи. «Я никогда никому не пытался доказать справедливость этих условий, – говорил Зоннеборн. – Это сделка – вы либо соглашаетесь, либо нет. Я никогда не пытался разъяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».

Кроме того, недвижимость, связанная с правами и привилегиями по франчайзингу, стимулировала поступление денежной наличности. Приступив к сдаче недвижимости в субаренду франчайзи, «Макдоналдс» стал требовать с них внесения залога в 7500 долларов, первая половина которого возвращалась через 15 лет, а вторая – по истечении срока франчайзинга, то есть через 20 лет (в 1963 году залог был увеличен до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составлял 15 тысяч долларов). Все это время «Макдоналдс» мог пользоваться этими средствами. Через год с их помощью Зоннеборн сделал второй ход в своей игре с недвижимостью, приступив к приобретению собственности. Вначале это включало в себя долгосрочную аренду земельных участков и обладание собственностью на здания, причем одна часть полученной с франчайзи суммы использовалась для внесения залога по аренде, а другая – для оплаты закладных на здание. Правда, к началу 60-х годов Зоннеборн предпочитал получать права полной собственности, покупая землю в рассрочку на 10 лет и финансируя строительство с помощью ипотечных банков.

Это был дерзкий план. «Макдоналдс» получал право собственности на землю и здание, не расходуя собственных средств. Деньги франчайзи он использовал для осуществления первоначального платежа, а остальные деньги занимал у землевладельца и банков. Это было крайнее средство достижения цели, но при успешном функционировании схема Зоннеборна не могла не стать привлекательной. Было ясно, что Кроку достался партнер, который с избытком компенсировал недостаток знания финансовых проблем.

Подход Зоннеборна к бизнесу был чисто финансовым. Для него бизнес означал прежде всего возможность получать прибыль. Он не разделял восторга Крока от работы драйв-ин'ов. Его умение вести переговоры по финансовым вопросам и его стремление удовлетворять интересы всех участников сделки могли найти применение в любой сфере бизнеса. Он получал одинаковое удовольствие от работы в торговле как одеждой, на которую приходится начало его карьеры, так и гамбургерами. По существу, бизнес в области общественного питания он рассматривал только как средство получения прибыли от недвижимости. В этом он представлял собой отличный противовес Рэю Кроку. Ему было присуще желание получать прибыли, которое отсутствовало у Крока. В то время как Крок требовал от франчайзи соблюдения стандартов «Макдоналдса» по качеству, сервису и чистоте, Зоннеборн столь же безоговорочно требовал с них внесения арендной платы, отвечающей качеству их обслуживания компанией. «В бизнесе я никогда не пренебрегал финансовыми вопросами, – объясняет Зоннеборн. – Здесь цель игры – получение прибыли».