Тим Харфорд - Экономист под прикрытием

• Название: Экономист под прикрытием
• Автор: Тим Харфорд
• Жанр: Экономика
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91171-021

Экономика — это наука о том, кто что получает и почему. В известной и увлекательной книге — частью разоблачении, частью руководстве для пользователя — проницательный колумнист Financial Times срывает завесу таинственности того, как работают деньги в современном мире.

Начиная с цены на чашку кофе и заканчивая тем, почему эффективность не всегда есть ответ на поиски справедливого общества, от улучшения здравоохранения до решения проблем с пробками — все эти трюки и секреты восхитительно разоблачает «Экономист под прикрытием».

Харфорд изящно разъясняет такие непростые для понимания идеи, как ценообразование вдоль кривой спроса и теория игр, используя примеры из реальной жизни.

Книга обращается к экономической теории свободного рынка, и Харфорд показывает, как компании, от Amazon.com до Whole Foods и Starbucks, надувают потребителей с помощью партизанских техник ценообразования, и объясняет высокую стоимость аренды (имеющую большее отношение сельскому хозяйству, чем можно себе представить).

Книга простым языком освещает сложные экономические теории. Она несомненно будет интересна читателям, заинтересованным в том, чтобы понять, как работают силы свободного рынка. Приведённые автором примеры — иногда занимательные, иногда пророческие — вынудят вас дважды подумать, прежде чем выпить чашку кофе.

---

После некоторого расследования, предпринятого одним Экономистом под прикрытием, в Costa решили, что затея создаёт неверное впечатление. Так что к концу 2004 года там стали подавать «справедливый» кофе только по особому требованию и без наценки. Costa отказалась от наценки потому, что это создавало компании дурную репутацию, а вовсе не потому, что было неприбыльно. Но почему наценка на «справедливый» кофе была выгодной? Явно не потому, что в Costa противились самой идее справедливой торговли и хотели высокой ценой отбить у потребителей охоту к идеалистическому поведению. Всё дело в том, что «справедливый» кофе помог Costa отыскать покупателей, которые не прочь заплатить больше, если им предоставить разумный повод. Заказывая «справедливый» кофе, вы посылали Costa два сообщения. Первое интересовало их очень мало: «Я думаю, что “справедливый” кофе — это товар, который следует поддержать».

Второе сообщение было тем, что они давно мечтали услышать: «Я не прочь заплатить чуть больше».

Это немедленно сообщало Costa то, что нужно. Они знают теперь, что сознательные граждане в кофейнях склонны более беспечно относиться к деньгам, а «несознательные» имеют обыкновение смотреть на ценники.

Капучино для ответственных ............................................................£1,85

Капучино для тех, кому всё равно......................................................£1,75

Задача Costa — извлечь максимум из той власти дефицита, которую они арендовали у «Лондонского глаза». Они разрываются между двумя путями: поднять цены и потерять часть покупателей или же снизить цены и потерять часть прибыли. Если бы они были обязаны брать одну цену со всех, им пришлось бы гадать, какой вариант лучше. Но если фирма может брать больше с расточительных (но сознательных) клиентов и меньше — с экономных (но безразличных), то выбирать не нужно — она получает всю возможную выгоду. Кстати, не стоит переживать за Costa в связи с их отказом от этой стратегии. У компании есть множество других способов определить, когда покупатели готовы переплатить. И конечно, Costa Coffee не отличается каким-то особенным коварством. Всякая нормально управляемая фирма стремится взять с каждого покупателя максимальную цену, какую он готов платить, — и берёт.

Возьмём первое попавшееся кафе компании Starbucks, хотя бы то, что стоит на углу улицы «П» и 14-й авеню в Вашингтоне. Прейскурант выглядит так:

Горячий шоколад...............................................................................$2,20

Капучино............................................................................................$2,55

Мокко.................................................................................................$2,75

Мокко с белым шоколадом................................................................$3,20

Капучино 20 унций.............................................................................$3,40

Или, в переводе:

Горячий шоколад — без наворотов....................................................$2,20

Капучино — без наворотов.................................................................$2,55

Смешайте их — я ведь особенный......................................................$2,75

Насыпьте другой порошок — я ведь совершенно особенный............$3,20

Налейте побольше — я такой жадный...............................................$3,40

Starbucks не только стремится предложить покупателям разнообразный выбор. Компания также предоставляет клиентам все возможности показать, что те не смотрят на цену. Ведь сделать чашку побольше, добавить сироп, шоколад или шапку из взбитых сливок совсем недорого. Производство всех напитков из вышеприведённого меню обходится Starbucks примерно одинаково, плюс-минус 5—10 центов.

Значит ли это, что Starbucks дерёт втридорога со всех потребителей? Нет. В этом случае обычный капучино или горячий шоколад стоили бы $3,30, а все добавки вы могли бы получить за гривенник сверху. Может, Starbucks этот вариант и показался бы привлекательным, но фирма не может заставить чувствительных к цене покупателей платить столько. Продавая примерно одинаковые по себестоимости напитки по совершенно разным ценам, Starbucks выкуривает из норы тех покупателей, для которых цена не на первом месте. Точного способа выявить таких покупателей нет, поэтому Starbucks предлагает им самим выбрать роскошный крюк и подвесить себя на нём.

Он рождается каждую минуту: два способа его найти

Есть три способа отыскать покупателей с беспечным отношением к ценам. Поговорим вначале о первых двух, а лучший оставим на закуску.

Первый экономисты называют «ценовой дискриминацией первой степени», но лучше бы назвать его стратегией «индивидуального ценообразования». Её суть в том, чтобы оценивать каждого потребителя в отдельности и просить с него ровно столько, сколько тот готов платить. Этой стратегией пользуются продавцы подержанных машин и продавцы недвижимости. Она требует опыта и больших усилий. Неудивительно, что чаще всего она применяется при продаже товаров, дорого стоящих в сравнении со временем продавца — машин и домов, а также сувениров на африканских уличных базарах, где бедняку-лоточнику не зазорно немного поторговаться ради лишнего доллара.

Впрочем, нынче компании пытаются автоматизировать оценку отдельных покупателей, чтобы сократить затраты времени. Например, супермаркеты собирают информацию о том, сколько вы готовы платить, посредством выдачи вам дисконтной карты, которая нужна, чтобы покупать товары по сниженным ценам. В обмен на более низкие цены вы позволяете магазину следить за тем, что вы покупаете, и затем, в свою очередь, предлагать вам купоны со скидками на отдельные товары. Метод не идеален, поскольку супермаркеты могут рассылать лишь купоны со скидками, но не с наценками. Купоны с наценками никогда не пользовались успехом.

При наличии определённых технологий фирмы, обладающие властью дефицита, применяют весьма изощрённые методы ценообразования. Уже не секрет, что интернет-ритейлеры вроде Amazon могут опознать каждого покупателя при помощи специальных программных средств — «кукиз»[6]. Прежде цены в Amazon формировались на основе сведений об отдельных покупателях. И фактически компания действительно предлагала купоны с наценкой: два читателя, покупая одну и ту же книгу, могли увидеть разные цены в зависимости от их поведения при предыдущих покупках. Хотя в супермаркетах это сложнее, чем при продажах онлайн, при наличии соответствующей технологии ритейлеры могли бы делать то же самое — каждый покупатель получал бы персональную метку, а ценники менялись бы в зависимости от того, кто на них смотрит.

Конечно, публика такое «уникальное» ценообразование не жалует. В случае с Amazon покупатели стали замечать, что если стереть «кукиз» из компьютера, им предлагают другие, и часто более низкие цены. Когда потребители поняли, чем занимается компания, поднялся большой шум. Как и Costa, Amazon пообещала больше так не делать.

***

Любопытно, что против второй стратегии — «группового подхода», или установления разных цен для разных групп потребителей — люди протестуют не в пример меньше. И правда, кто же против льготных тарифов на проезд для детей и пенсионеров? Несомненно, у кофеен должны быть резоны давать скидку тем, кто работает неподалёку, а на туристические достопримечательности хорошо бы пускать местных жителей по сниженным тарифам. Эта стратегия зачастую кажется мудрой, потому что люди из тех групп, что платят больше, — это, как правило, люди, которые могут позволить себе больше; а люди, которые могут больше себе позволить, обычно меньше волнуются о цене. Но следует помнить, что это лишь удачное совпадение. Компании, пытающиеся увеличить прибыль и извлечь максимум из обладания дефицитным ресурсом, интересуются прежде всего теми, кто желает платить больше, а не теми, кто может позволить себе платить больше.

К примеру, предоставляя скидку 50% местным жителям, администрация парка Disney World во Флориде вовсе не подразумевает, что жители Солнечного штата до невозможности бедны. Просто в компании знают, что по сниженной цене местные будут с большей вероятностью посещать парк регулярно. А турист придёт один-единственный раз, и неважно, дешёвые будут билеты или дорогие.

Этот пример проникает в самую суть и показывает, что на самом деле имеется в виду под «чувствительностью к цене», «щедростью» или «беспечным отношением к ценам». Если я подниму цену, насколько упадут продажи? И если я снижу цену, насколько они поднимутся? Экономисты называют это «прямой эластичностью спроса по цене». Хотя мне кажется, термин «чувствительность к цене» был бы понятнее.

Посещающие Флориду туристы менее чувствительны к цене, чем местные жители. Значит, если Disney World поднимет цену, местные могут отказаться от похода в парк. Точно так же, если входная плата снизится, местные жители могут начать ходить в парк регулярно, чего туристы, вероятно, делать не будут. Высокий достаток иногда влечёт нечувствительность к ценам, но не всегда. Перелёты бизнес-классом дороги, потому что фирмы готовы платить, а авиакомпании обладают властью дефицита, достаточной, чтобы извлечь из этого выгоду. Деловые телефонные звонки стоят дёшево: хотя фирмы были бы готовы платить и дороже, но конкуренция слишком сильна, чтобы какая-либо телефонная компания смогла их к этому принудить.