Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

• Название: Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
• Автор: Джеймс О'Шиа
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-009-0

Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.

Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.

Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.

---

С другой стороны, это яркий пример растущего влияния консультантов на работу и жизнь обычных людей по всему миру. John Deere Health Care HMO не является чем-то из ряда вон выходящим. Консультанты по менеджменту часто работают за кулисами, сохраняя в тайне свою миссию и клиентский список. Но их влияние растет и расширяется все быстрее, так как они берутся за социальные проблемы, возникающие на рабочих местах. Один из критериев этого растущего влияния – доходы отрасли: сейчас они оцениваются в $50 млрд в мировых масштабах. Но еще важнее – диапазон их деятельности. Многие до сих пор дают консультантам традиционные заказы: например, на советы о переходе завода на новую продукцию и тому подобное. Но если внимательно изучить, что приводит к появлению заголовков о сокращениях персонала в корпорациях или реструктуризации, то высока вероятность обнаружить за всем этим консультанта по менеджменту, который советует боссу, от кого нужно избавиться, а кого оставить. Консультанты уже осваивают и другие области, где рекомендуемые ими меры – иногда непопулярные – оказывают гораздо больше влияния на жизнь простых американцев. BCG действует по всему миру; она помогла нью-йоркской телефонной компании NYNEX разработать план для сокращения более 16 000 сотрудников, чтобы улучшить качество телефонной связи в штатах Новой Англии; она консультировала Times Mirror Company, когда она закрывала нью-йоркское издание Newsday. Когда Корпорации общественного вещания (США) понадобилась помощь со стороны для изучения источников дохода и его использования, она обратилась в BCG и получила такой совет: общественные телеканалы по всей стране должны отказаться от местных программ и выделять свои ограниченные ресурсы на общенациональные программы. А когда Россия решила, что ей нужно реорганизовать свою международную нефтяную промышленность, то тоже обратилась к BCG.

Но именно в сфере здравоохранения возможность роста влияния этой фирмы наиболее велика. BCG и другие консалтинговые компании становятся там мощной силой, помогая навести порядок (но иногда создавая хаос) в этой фрагментированной отрасли, на которую приходится около 15 % американской экономики. Если бы новаторские реформы, продвигаемые BCG, удалось распространить за пределами списка ее клиентов, то вся система здравоохранения наверняка оказалась бы в выигрыше. Но чтобы по-настоящему понять, как именно BCG помогла Джоди Уэллман и многим подобным ей по всему миру, нужно вернуться в 1960-е годы и обратить внимание на Брюса Хендерсона – легендарного основателя BCG. Ведь концепция управления лечением не возникла бы без этого консультанта-новатора, который внес свежую струю в ранее замкнутую отрасль. А сам Хендерсон вдохнул жизнь в BCG.

«В нем было достаточно качеств ловкого продавца»

Брюс Хендерсон родился в семье издателя Библии в Теннесси и получил диплом инженера в престижном Университете Вандербилта. Свою карьеру он начал в отделе закупок компании Westinghouse, отучившись в Гарвардской школе бизнеса. Вскоре, в возрасте 37 лет, он стал самым молодым вице-президентом Westinghouse за полстолетия. Но Хендерсону гораздо больше хотелось разбираться в том, как корпорации принимают решения, чем карабкаться по бюрократической лестнице. В 1959 году он ушел из корпоративного менеджмента и в первый раз стал работать консультантом – в бостонской компании Arthur D. Little & Co. Там Хендерсон консультировал гигантские корпорации – например Shell Oil и United Fruit Co. Но вскоре он обнаружил, что в Arthur D. Little & Co. прохладно относятся к его увлечению передовыми идеями. Несколько лет назад Хендерсон рассказал в интервью, что тогда он консультировал банковскую компанию Boston Safe Deposit and Trust Co. Узнав, что Хендерсон разочарован своим работодателем, «представитель клиента предложил: “Послушайте, если та компания в вас не нуждается, переходите к нам и организуйте консалтинговый отдел”. У меня было уже четверо детей, и это предложение выглядело весьма привлекательно. Мы заключили договор, чтобы я смог платить налоги и кормить детей. Так я начал работать в отделе банка. Можно ли представить более странную “колыбель” консалтинговой компании, чем трастовый отдел банка?»

К тому же у Хендерсона с первого дня работы в своем отделе (где он работал пока что в гордом одиночестве) была большая проблема: мало клиентов. Много лет спустя такие люди, как Джеймс Кеннеди – редактор и издатель Consultants News, – назвали Хендерсона (умершего в 1992-м) гением в своей отрасли. «Я бы назвал его гигантом новаторства в мире менеджмент-консалтинга, – заявил Кеннеди, который больше склонен к резкой критике, чем к похвалам. – Он вызвал к жизни целый жанр – сосредоточенные консалтинговые фирмы. Он придал новое значение слову “стратегия”». Кеннеди также предположил: «В нем было достаточно качеств ловкого продавца, чтобы сбыть свои идеи некоторым из самых престижных гигантов бизнеса», благодаря чему Хендерсону удалось преодолеть свою проблему. Начальная стратегия Хендерсона была настолько проста, что сегодня кажется дерзкой. Однажды в интервью он сказал: «Если у вас за плечами нет никакой истории, как заполучать клиентов? И вот у меня родилась идея – составлять краткое содержание статей, как в Reader’s Digest. Я брал интересную статью [из делового или другого издания] и извлекал из нее самое важное. Мы составили список рассылки». Хендерсон называл статьи, которые рассылал по растущему списку своих клиентов, «Точкой зрения».

В следующие тридцать лет Хендерсон с помощью своих «Точек зрения» установил тесные отношения с существующими и потенциальными клиентами. «Точки зрения» были краткими авторскими очерками на злободневные темы бизнеса и рассылались десять раз в год. Благодаря эксклюзивности этой рассылки «Точка зрения» казалась кратким, продуманным личным письмом, написанным конкретно для данного клиента. Ярким проявлением предпринимательской дерзости Хендерсона стало то, что он адресовал некоторые из «Точек зрения» президентам США в качестве открытых писем – Ричарду Никсону, Джимми Картеру. Даже если эти адресаты не прочитали его сообщений, это сделала корпоративная Америка. Список рассылки BCG включал руководителей крупнейших и важнейших корпораций Америки. В итоге Хендерсон со своей растущей командой стал консультировать многие компании из списка Fortune 500. Что же привлекало этих корпоративных титанов в молодой бостонской фирме? Уникальный тип стратегического мышления, который произвел революцию в деловом мире Америки.

На первый взгляд Хендерсон не был похож на пла менного революционера консалтинговой отрасли. Его легко можно было принять за банкира из маленького городка или чьего-то дедушку. Этот высокий, худощавый человек в очках в металлической оправе и с лукавым огоньком в глазах почти никогда не повышал голос и говорил с ненавязчивым южным акцентом, растягивая слова. Но его внешность была обманчива. В своей отрасли Хендерсон был революционером, ярым нарушителем спокойствия в мире чопорных бухгалтеров и накрахмаленных рубашек. Он сочетал навыки оригинального мышления и продажи неосязаемых понятий. «Он упивался ролью революционера, – вспоминает Кеннеди из Consultants News. – Его можно было сравнить со знахарем в комнате, где собрались директора похоронных контор: с одной стороны, строгие консультанты в костюмах-тройках, с другой – Брюс со своей улыбкой, напором и “снадо бьями”».

Когда Хендерсон основал BCG, руководители компаний нанимали консультантов для изучения конкретных проблем, влиявших на основную деятельность: например просроченные счета или организационные вопросы компании или группы компаний. Консультанты «десантировались» в компании, изучали проблему, вручали дорогостоящий отчет и делали ручкой. А решения о корпоративной стратегии или о будущем компании на долгосрочную перспективу принимались по наитию. Высшие руководители и члены совета директоров устраивали «мозговые штурмы» в офисах. Судьбоносные решения – о запуске нового продукта, поглощении конкурента или закрытии фабрики – принимались инстинктивно. Из-за отсутствия теорий стратегии и измеримых показателей строгие аналитические подходы были невозможны. Компании надеялись, что их судьба улучшится благодаря экономическому росту – мол, «прилив поднимает все лодки». И консультантов привлекали, чтобы помочь компании правильно подготовиться и не пропустить момент.

Хендерсон все это изменил. Он считал, что компании не должны полагаться только на экономический рост и инстинктивные решения, чтобы их прибыли росли, а конвейер не останавливался. По его мнению, компаниям нужна была долгосрочная стратегия, чтобы поддерживать рост, особенно когда он начал замедляться в конце 1950-х. Вот в этом по-настоящему проявила себя его консалтинговая компания. «Брюс совершил настоящий прорыв: он рассмотрел работу остальных консалтинговых фирм и заявил, что все сосредоточены на внутренних аспектах клиентов, – вспоминает Сандра Мус, вице-президент BCG, пришедшая в компанию сразу после Гарварда с дипломом экономиста и работавшая под началом Хендерсона. – Для них было главным понять, как клиенту улучшить свою работу. В McKinsey стремились узнать, как улучшить организацию в компании клиента; в Booz Allen – как эффективнее работать или оплачивать труд; в Arthur Little – как лучше прогнозировать или спроектировать завод. Но Брюс сказал, что так уделяется внимание только внутренним аспектам, и все это – методы управления, которые остальные организации могут быстро скопировать. Рост стал замедляться, и в США впервые начали появляться импортные товары. Представители сталелитейной промышленности США жаловались на импорт, а Брюс сказал: вам нельзя фокусироваться на внутреннем. Нужно делать что-то уникальное и уделять внимание конкурентам. То есть он рассматривал ситуацию снаружи. При этом упор делался на разработку стратегии, рассмотрение компании в целом, а не отдельных подразделений. И Брюс определил успех как наличие относительного экономического конкурентного преимущества, которое можно поддерживать».