Евгения Померанцева - Модели управления персоналом

• Название: Модели управления персоналом
• Автор: Евгения Померанцева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-9626-0204-8

Как формируется трудовой коллектив? От каких социальных и экономических факторов внутреннего устройства организации зависит эффективность его деятельности? Что такое рациональная система управления организацией и ее персоналом?

Обобщая опыт российских и зарубежных компаний, автор предлагает пошаговую стратегию разработки и внедрения системы управления персоналом в организациях разных типов. Представленные в издании методики позволят вам оценить и измерить организационную культуру вашего предприятия и уровень удовлетворенности персонала условиями труда, изучить внутренние мотивы и ценностные ориентации, определяющие логику поведения трудового коллектива, и в результате самостоятельно разработать оптимальную «формулу» действий персонала и целостную концепцию управления трудовыми ресурсами.

Издание содержит практический инструментарий для изучения внутриорганизационной среды и интерпретации результатов, предназначено для руководителей предприятий и управляющих кадровых подразделений.

---

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся в реальной жизни ситуации. Если на основании собственного опыта человек приходит к мысли, что каждый всегда старается жить за счет других людей, то, заметив сидящего в свободной позе за рабочим столом сотрудника, он подумает, что этот сотрудник предается не раздумьям, а безделью и что его работу ему помогут сделать другие.

Другая ситуация. В случае если подчиненный попросит разрешения взять работу на дом, человек может отвергнуть просьбу потому лишь, что не будет считать это настоящей работой. Он искренне убежден в том, что создание рабочей атмосферы возможно лишь в специально оборудованном помещении, а домашняя обстановка приводит к расхолаживанию и безделью. Этот человек может даже не обратить внимание на тот факт, что его позиция не имеет никакого отношения к результату проделанной сотрудником работы, а домашняя обстановка может стать для сотрудника более эффективным стимулом к качественному выполнению этой работы.

Что получается в итоге? Спокойно размышляющий или просящий сотрудник и не догадывается об угрозе скандала, надвигающейся из-за того, что его действия и просьбы истолкованы неверно и не поняты начальством. Начальство же постепенно приписывает ему такие негативные качества, как отлынивание от работы, лень и безответственность. Даже в случае, если названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, вынуждая и начальника, и подчиненного придумывать новые способы коммуникации, позволяющие сохранять верность своим представлениям. Простое заявление об ошибочном представлении не поможет. Необходимо третье представление, которое позволило бы первым двум сохранять свою целостность. Вследствие этого отношения между начальником и подчиненным постепенно ухудшаются, работник теряет понимание сути и причин происходящего, чувствует, что теряет контроль над ситуацией, и выходит из состояния психологического равновесия. Включаются всевозможные защитные механизмы и стратегии, что усугубляет обстановку, так как эти механизмы не всегда эффективны, а природа их возникновения зачастую не понятна окружающим.

Проблема изменения индивидуальных защитных механизмов, предвидения и избегания ситуаций, способствующих их активизации, не менее сложная, чем проблема изменения групповых защитных механизмов. В двух этих случаях успех зависит от стихийно сложившейся или целенаправленно прививаемой в организации системы ценностей и представлений и от личностной структуры ценностей ее работников.

Развитие группы является следствием определенных действий руководства, лидеров и коллективного опыта группы. Следует понять, каким образом представления руководства или лидеров обращаются в видение ситуации, принятое целой группой как их собственное, в одобряемый набор пожеланий, передающихся новым членам в качестве основы «правильного понимания ситуации».

Рассмотрим механизмы внедрения лидерами культурных основ в ситуации, при которой организационная модель культуры требует изменений (табл. 2.1).

Показанные в таблице шесть первичных механизмов являются эффективными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления.

Таблица 2.1. Механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» организационной культуры, если, конечно, лидер сможет использовать их должным образом.

Данные механизмы внедрения культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях – является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Наиболее оптимальный способ измерения эффективности процесса формирования культуры представляет собой проверку ее соответствия итоговой модели организационной культуры.

По мнению Т. Янца, «соответствие организационной культуре предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели» [10].

2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

• «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки – производственный, финансовый, маркетинговый, – каждый из которых является объектом управления);

• масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

• синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)» [11].

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы» [6].

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей» [6].

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель – сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.