Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

• Название: Mary Kay®:путь к успеху
• Автор: Мэри Кэй Эш
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-023-6, 978-5-91657-071-7

 Сорок пять лет назад американка Мэри Кэй Эш открыла собственный маленький бизнес. Сегодня компания Магу Кау – гигантская косметическая империя с двухмиллиардным оборотом, действующая по принципу прямых продаж, объединяющая более 1,8 миллиона женщин-консультантов по всему миру. Хроника становления компании вошла в число двадцати «Самых известных историй делового мира», изданных журналом Forbes.

Эта книга – принципы ведения дел и постулаты корпоративной культуры, благодаря которым Мэри Кэй Эш неоднократно была названа одной из самых успешных женщин в американском бизнесе, вошла в список 25 наиболее влиятельных женщин Америки и даже удостоилась титула "Женщина века".

Книга рекомендуется собственникам бизнеса, менеджерам, начинающим предпринимателям, а также слушателям программ МВА.

---

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Чаще всего нас пытаются изменить, направить и усовершенствовать, говоря нам о том, что мы делаем неправильно. Но гораздо эффективнее найти то, что человек делает правильно, и поместить критику между двумя слоями похвалы. Это правило универсально: оно применимо как при деловом общении, так и в отношениях с семьей и детьми", – говорит Кэрол Ступс, мать троих детей, жена Боба Ступса, одного из самых успешных футбольных тренеров США.

"Эффективность может расти лишь при наличии позитивной обратной связи", – считает Мария Брозем-Дрогош из Германии, мать и домохозяйка, искавшая работу, которая дала бы ей чувство удовлетворения и профессионального признания, когда ей представилась возможность сотрудничества с Mary Kay®.

"Руководители Mary Kay® великолепно применяют этот принцип на практике. Лидер моей бизнес-группы помогла мне обрести уверенность, когда я только начинала свой бизнес. Она всегда находила что-то, что я делала правильно, и ее похвала помогала мне развиваться. Когда я сформировала собственную команду, мне пришлось делать то же самое, и я овладела этим умением до такой степени, что это вошло у меня в привычку так же, как чистить зубы", – говорит Памела Уолдроп Шоу из США, бывшая учительница английского языка в старших классах.

Глава 7 Будьте человеком дела

Мир полон людей, которые фонтанируют идеями, но никогда не осуществляют их на практике. Из таких людей получаются плохие руководители.

Лишь доводя намеченное до конца, можно добиться успеха

Ранее я затрагивала вопрос важности умения слушать других людей. Однако столь же важно затем показать, что вы что-то предприняли в связи с их проблемами. Когда от Независимых Консультантов к нам поступает информация о какой-либо проблеме или предложении, мы действуем следующим образом:

1. Выслушиваем.

2. Привлекаем других к помощи в поиске решения.

3. Последовательно претворяем найденное решение в жизнь.

Одно время у нас проходила программа "Мы вас услышали", что помогало нам очень внимательно выслушивать людей и, что еще более важно, быстро принимать меры. Последовательная процедура определения необходимых действий состоит из следующих этапов:

1. Проанализировать осуществимость возможного решения.

2. Опробовать решение с целевыми аудиториями.

3. Обсудить результаты с основной частью бизнеспартнеров (в нашем случае это Независимые Консультанты по красоте и Лидеры бизнес-групп).

4. Заручиться всеобщей поддержкой.

5. Осуществить необходимые изменения.

Приведу простой пример. Однажды наши топ-менеджеры проводили двухдневную встречу с Национальными Лидерами, чтобы обсудить текущие задачи в сфере командообразования. Поскольку Национальные Лидеры передавали информацию о проблемах со стороны «поля», это стало нашим центральным приоритетом. Наши маркетологи приступили к работе, анализируя каждое предложение, исходящее от Национальных Лидеров. Мозговой штурм, целью которого было нахождение верного решения проблем, продолжался весь день. Его результаты – идеи, возникшие в ходе обсуждения, – были сведены в 12-страничный доклад. Затем Национальные Лидеры выдвинули из своего числа десять представителей для участия в конференции – мы поняли, что целесообразнее будет работать с консультативным комитетом, нежели с более многочисленной группой. Следующим этапом было проведение с ними встречи, на которой мы им сказали: "Вот то, что мы думаем о стоящих перед нами задачах. Теперь мы хотим услышать, что думаете вы". Они получили возможность убедиться, что мы тщательно работаем над поиском предлагаемых решений и что все изменения будут производиться только с их согласия.

Это наиболее яркая иллюстрация одного из основных принципов философии Mary Kay®: "Люди будут поддерживать то, что они помогли создать". Когда вы отдаете человеку распоряжение о применении даже самой продуманной и логичной концепции, это все же выглядит как приказ. Когда же вы просите его помочь разработать и внедрить ту же самую идею, она становится его личным проектом. Человек начинает чувствовать ответственность за обеспечение успешного осуществления этого проекта.

Консультативный комитет выразил свое мнение относительно предложенных решений и сообщил еще больше сведений о потребностях покупателей. Часть наших идей понравилась членам комитета, но, разумеется, не все. Мы вернулись за стол переговоров и посвятили еще много времени внесению коррективов. Затем мы снова представили наши идеи на рассмотрение комитета. В итоге мы пришли к результатам, не вызывающим возражений у всей группы.

Мы действовали последовательно, и следующим этапом после того, как мы заручились поддержкой Национальных Лидеров, стало обеспечение поддержки со стороны Лидеров бизнес-групп. Раз в год мы проводим конференцию Лидеров в разных городах, и следующая конференция уже была запланирована. Сразу после встречи с Национальными Лидерами мы начали подготовку к представлению наших новых идей Лидерам бизнес-групп, а также постарались упрочить поддержку со стороны Национальных Лидеров.

Ни на одной конференции мы почти не сталкивались с противодействием, поскольку всегда давали понять, что:

– первоначальные идеи принадлежат «низам» организации;

– мы тщательно продумали все этапы воплощения принятого решения в жизнь;

– мы привлекли к процессу подготовки решения целевые группы (Национальных Лидеров) и заручились их поддержкой.

Однако эта процедура оказалась успешной в том числе и благодаря четвертому принципу, которого мы также твердо придерживались. Это механизм выслушивания человека "на рабочем месте", вовлечения других в процесс разработки решений и их воплощение в жизнь. Каждая из сотен тысяч Консультантов по красоте знает, что может внести предложение, которое будет рассмотрено в ходе открытого обсуждения, усовершенствовано и, быть может, скорректировано другими сотрудниками, а затем, возможно, все начнут его применять. Все идеи имеют равные шансы быть принятыми или отвергнутыми в зависимости от их достоинств. На мой взгляд, такая система значительно отличается от принятой в тех организациях, где вы сначала должны занять высокую должность, чтобы ваши идеи воплощались на практике.

Лучший способ осуществления идеи – сделать это немедленно

Руководители также могут потерпеть неудачу, когда воплощение идеи в жизнь занимает слишком много времени. Один продавец автомобилей как-то рассказал мне, как он вместе с четырнадцатью другими продавцами обратился к своему дилеру и руководителю отдела продаж, чтобы высказать основные поводы для недовольства.

– У нас было несколько серьезных жалоб относительно схемы распределения комиссионных, дополнительных льгот, а также удлиненного рабочего дня, – рассказал он, – поэтому однажды вечером встретились дома у нашего начальника, чтобы обсудить эти проблемы. Наш дилер и руководитель отдела продаж внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наша компенсационная схема устарела и неконкурентоспособна. Мы потратили в тот день много времени, однако вернулись домой очень довольными: нам наконец удалось донести до руководства тот факт, что наши проблемы были понастоящему серьезными. Мы считали, что встреча прошла очень успешно.

– Прекрасно, – сказала я. – Вы должны отдать им должное за то, что они оказались хорошими слушателями.

– Они очень внимательно выслушали нас, – ответил он, – но это все, что они сделали. Они не предприняли никаких действий. Проходили недели, а затем и месяцы, а от них не было слышно ни слова о том, какие изменения будут осуществлены по итогам встречи. Всякий раз, когда мы поднимали эту тему, они находили какие-нибудь отговорки. "Сейчас не время это обсуждать" или "Не беспокойтесь, мы этим займемся, но не ждите мгновенных изменений".

– Это, должно быть, деморализовало вас, – отметила я.

– Да. Наш моральный дух и так был не на высоте, а стал еще хуже. За три месяца, прошедшие после встречи, четыре наших продавца уволились, а продажи оставшихся сильно снизились.

В конце концов продавцы автомобилей получили то, чего добивались. Однако они не смогли по достоинству оценить изменения: слишком долго им пришлось их ждать. Энтузиазм, который мог бы возрасти в результате немедленного осуществления намеченного, был утерян.

Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить

Доверие также является важным элементом процесса претворения идей в жизнь. Один заведующий отделом в универмаге рассказал мне о случае непростительного поведения своего регионального менеджера.

– Мои закупщики были очень расстроены политикой компании касательно командировочных расходов, – рассказал он. – Я донес эти жалобы до сведения своего регионального менеджера. Тот заверил меня, что немедленно предпримет меры. "Я позвоню вам в конце недели, когда получу одобрение из головного офиса", – сказал он. Я немедленно обнадежил своих закупщиков относительно предстоящих изменений: в следующий понедельник они готовились отправиться в командировку по закупкам в Нью-Йорк, и я хотел их ободрить. Однако в конце недели мой менеджер позвонил мне и сказал: "Мне очень жаль, но я не смогу помочь вашим закупщикам уже к этой поездке. Мы выполним их пожелания к следующему разу". То есть головной офис отклонил те изменения, которые он «гарантировал». Это так огорчило моих закупщиков, что двое из них ушли к конкурентам.