Мэри Кэй Эш - Mary Kay®:путь к успеху

• Название: Mary Kay®:путь к успеху
• Автор: Мэри Кэй Эш
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-023-6, 978-5-91657-071-7

 Сорок пять лет назад американка Мэри Кэй Эш открыла собственный маленький бизнес. Сегодня компания Магу Кау – гигантская косметическая империя с двухмиллиардным оборотом, действующая по принципу прямых продаж, объединяющая более 1,8 миллиона женщин-консультантов по всему миру. Хроника становления компании вошла в число двадцати «Самых известных историй делового мира», изданных журналом Forbes.

Эта книга – принципы ведения дел и постулаты корпоративной культуры, благодаря которым Мэри Кэй Эш неоднократно была названа одной из самых успешных женщин в американском бизнесе, вошла в список 25 наиболее влиятельных женщин Америки и даже удостоилась титула "Женщина века".

Книга рекомендуется собственникам бизнеса, менеджерам, начинающим предпринимателям, а также слушателям программ МВА.

---

Высшая позиция для Независимых Консультантов – Независимый Национальный Лидер. Для него умение слушать также является одним из важнейших приоритетов. Практика показала, что наиболее эффективный механизм коммуникации для этой группы сотрудников – проведение ряда консультационных семинаров в узком кругу. В ходе таких встреч мы просим участников обмениваться идеями и предлагать стратегические решения. Поскольку Независимые Национальные Лидеры постоянно лично общаются с Независимыми Консультантами по красоте и Лидерами бизнес-групп, они могут обеспечить нас всей полезной информацией.

Поощряйте обратную связь

Очень важно поощрять людей к обратной связи, однако при этом необходимо придерживаться трех правил:

1. Слушать то, что вам говорят.

2. Подтверждать получение всей присланной вам корреспонденции.

3. Обеспечивать должное признание авторам всех ценных предложений.

Прислушиваясь к людям, работающим "в поле", мы можем сконцентрироваться на разработке той продукции, на которую есть (или будет) спрос, а следовательно, процесс разработки наших продуктов отличается от аналогичного процесса в других косметических фирмах, не имеющих преимущества такой обратной связи. Так, скажем, некая косметическая компания решила вывести на рынок новую подводку для глаз. После того как они произведут этот товар, они отдадут его своим сотрудникам, занимающимся маркетингом, со словами "Пойдите и продайте это". Затем они будут рекламировать новый продукт по телевидению, щедро оформлять рекламные витрины и стенды в магазинах, заказывать массовую рассылку рекламных материалов. Они будут пытаться сформировать спрос на свой товар уже после того, как он был произведен. Мы же, наоборот, знаем, чего хотят наши покупатели, еще до создания соответствующего продукта. Когда, например, мы пополняем нашу товарную линию новой водостойкой тушью, мы делаем это в ответ на пожелания, которые потребители выразили Независимым Консультантам.

Иногда я слышу, как руководители компаний объясняют, что их фирмы "не приспособлены к тому, чтобы так внимательно прислушиваться к своим торговым агентам". Однако если компания с сотнями тысяч Независимых Консультантов по красоте может к ним прислушиваться, то сможет и любая другая – если ее руководство действительно этого захочет. Я знала одного менеджера по национальным продажам, который звонил каждому из своих 35 торговых агентов не реже, чем раз в неделю. Постоянное общение с продавцами позволяло ему быть в курсе того, что происходит "в поле". Другой менеджер по продажам, руководивший 40 торговыми агентами, каждую неделю звонил 25 своим случайно выбранным сотрудникам. Он мог дружески поинтересоваться: "Как идут дела? Чем я могу помочь? Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, спрашивайте". Оба этих менеджера ясно давали понять, что они никогда не бывают слишком заняты, чтобы ответить на звонок. Если они по какой-то причине бывали недоступны, каждый из них, прежде чем отправиться спать, перезванивал своим торговым агентам, желавшим с ним поговорить.

Хотя у многих компаний имеется возможность прислушиваться к своим сотрудникам, занимающимся продажами, они этого не делают. Один очень успешный агент по страхованию жизни как-то признался мне, что в его компании полностью игнорируется информация, которую агенты, непосредственно работающие с клиентами, сообщают сотрудникам головного офиса. "Я больше не утруждаю себя предложениями, – поделился он со мной, – потому что они не обращают внимания на то, что им говорят. Каждый раз, когда я высказываю какую-либо идею, наши маркетологи отвечают: "Занимайся продажами, мы сами решим, какую маркетинговую политику проводить. У нас есть все необходимые специалисты для разработки маркетинговой концепции – не трать свое время на то, чтобы об этом думать. Делай свою работу, а нашу оставь нам"". Эта страховая компания не только упускала возможность воспользоваться потенциально ценными предложениями, но и оскорбляла при этом чувства своих сотрудников.

Я убеждена, что руководитель, не прислушивающийся к словам своих сотрудников, демонстрирует тем самым халатность. К счастью, как только вы осознаете важность умения слушать, вам будет несложно применять его на практике. Ваши сотрудники донесут до вас всю информацию о происходящем, если будут знать, что вы готовы их выслушать.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Я поняла, что мне действительно не хватало умения слушать, чтобы по-настоящему услышать то, что говорили мне члены моей команды, – говорит Норелль Тернер-Аллен из Австралии. – Этот навык крайне необходим для личностного развития".

"Научиться слушать было для меня самой сложной задачей и самым полезным навыком, потому что я настоящая болтушка!" – рассказывает жительница Техаса Анна Эуинг, начавшая сотрудничать с Mary Kay® через два года после основания компании.

"Эта компания базируется на любви наших клиентов к продукции Mary Kay® и на нашем внимании к их потребностям. Заботьтесь о покупателях, научите их использовать ваши товары и установите с ними доверительные отношения, и в результате вы получите их лояльность и стабильный бизнес", – советует Джуди Кавьеки из США. По профессии она маркетолог, но гибкость, которую она выработала в ходе работы с Mary Kay®, помогла ей обеспечить максимальную заботу своему мужу, у которого больное сердце, сестре, страдающей церебральным параличом, и матери, у которой обнаружили неизлечимую болезнь. «Меня бросает в дрожь при мысли о том, как бы я пережила все это на своей прежней должности», – говорит она сегодня.

Глава 6 Грамотная критика

Я считаю, что руководителю вообще не следует критиковать своих подчиненных. Говоря так, я не имею в виду, что критика в принципе не должна иметь места: порой руководитель просто обязан выразить свое неудовлетворение. Однако критика должна быть направлена на то, что делается неправильно, а не на того, кто это делает.

Когда кто-то делает что-либо не так, не стоит смотреть на это сквозь розовые очки. Однако критика должна быть выражена тактично, иначе она будет деструктивной. Руководитель должен уметь указать сотруднику на его ошибки, не задевая при этом его самолюбия.

Когда кто-нибудь приходит ко мне в кабинет, для меня очень важно создать атмосферу, способствующую беседе. И я пришла к выводу, что легче всего этого добиться, убрав физический барьер в виде письменного стола. Этот стол символизирует власть. Он словно говорит человеку, сидящему по другую сторону, о том, что у меня есть право указывать ему, что он должен делать. Я же предпочитаю выступать в роли друга и коллеги, а не начальника. Поэтому мы садимся на удобный диван и обсуждаем свои дела в менее формальной обстановке.

Я верю в силу прикосновения. Это для меня естественно, поэтому мне удобно это делать. Это помогает другому человеку почувствовать себя непринужденно. С одним человеком лучшим приветствием будет рукопожатие с другим – похлопывание по спине, а с третьим – крепкие дружеские объятия. Все мы слышали истории о врачах, умеющих найти подход к больному и буквально держащих руку на пульсе у пациента. Точно так же и у руководителя бывают случаи, когда необходимо продемонстрировать правильный подход к подчиненным. Так начните – обратитесь к кому-нибудь и дотроньтесь до него – это хороший прием при управлении людьми.

Будьте мягкими и жесткими одновременно

На мой взгляд, для руководителя нормальным является развитие отношений со своими подчиненными. Я считаю неестественным, когда люди, постоянно работающие вместе, продолжают церемониться друг с другом и сохраняют формальные взаимоотношения начальника и подчиненного. Я не думаю, что подобная атмосфера способствует максимальной эффективности работы. На протяжении многих поколений нам внушали, что фамильярность ведет к неповиновению. Хорошей иллюстрацией этой точки зрения является армия с ее строгим сводом правил, запрещающим офицерам неформальные отношения с прочими военнослужащими. Такое отношение часто распространяется и на гражданские рабочие коллективы, но я не думаю, что им здесь место. Незримая граница между вами и вашими подчиненными мешает установлению хороших рабочих взаимоотношений, особенно когда необходимо поговорить с сотрудником по душам.

В то же время руководитель должен быть решительным и уметь говорить без обиняков. Если ктолибо работает неудовлетворительно, вы не можете замалчивать проблему – необходимо высказать свое мнение. Это и есть умение быть одновременно мягким и жестким. Иными словами, необходимо соответствовать своей роли руководителя, однако при этом уметь сопереживать. Существует тонкая грань между некоторым отступлением от своего руководящего статуса и тем, чтобы быть рубахой-парнем. В некотором смысле это можно сравнить с поведением старшего брата или сестры – эта роль сочетает в себе не только любовь и участие, но и возможность при необходимости прибегнуть к дисциплинарным мерам. Для большинства наших сотрудников я предстаю в материнском образе. Они воспринимают меня как человека, который так о них заботится, что возникает желание ему довериться.