Ричард Хьюсман - Фактор справедливости

• Название: Фактор справедливости
• Автор: Ричард Хьюсман
• Жанр: Психология

«И это после всего, что я для тебя сделал...» — эта фраза выражает наше разочарование, когда мы вдруг обнаруживаем, что не можем изменить ситуацию и получить то, на что мы рассчитывали.

Эта книга о единственно важном элементе успешных взаимоотношений — Факторе Справедливости. Читая её, вы откроете для себя одну очень важную вещь: в основе любых взаимоотношений лежит принцип, или, как мы его называем, Фактор Справедливости. И как только вы поймёте, каким образом Фактор Справедливости заставляет людей реагировать и поступать так, как они поступают, вы поймёте, почему иногда люди делают совсем не то, что вы от них ждёте.

Richard C. Huseman,

John D. Hatfield

MANAGING THE EQUITY FACTOR

Or «After All I've Done For You... »

HOUGHTON MIFFLIN COMPANY • BOSTON

Ричард К. Хьюсман,

Джон Д. Хэтфилд

ФАКТОР СПРАВЕДЛИВОСТИ,

или «И это после всего, что я для тебя сделал... »

Москва Издательство "Знание" 1992

---

Но на работе мы чаще всего не видим конечного результата. Вместо этого мы должны ждать, пока кто-нибудь не скажет нам, как мы работаем, И чаще всего мы думаем, что это ожидание будет длиться бесконечно, кроме тех случаев, когда конечный результат отрицательный.

На работе мы руководствуемся принципом «Если вы ничего от меня не услышите — значит, всё хорошо. Но если вы допустите ошибку, я перегрызу вам горло». Таким образом, мы тоже щёлкаем кнутом, но совсем не для вида. Когда вы в последний раз собирали совещание только для того, чтобы похвалить кого-либо, кто поступил правильно? Когда в последний раз вы сидели рядом с мужем (женой) и разговаривали на одну-единственную тему: что приятного вы или она сделали друг для друга?

Отрицательная обратная связь не что иное, как наказание, уменьшающее стремление поддерживать взаимоотношения. Иногда, однако, мы вынуждены использовать негативную обратную связь: в тех случаях, когда не видим другого выхода. В конце этой главы вы встретите несколько рекомендаций по применению негативной обратной связи, т. е. наказаний.

Преимущества положительной обратной связи (поощрения)

1. Признание

2. Чувство компетентности

3. Чувство удовлетворения от достижения цели

4. Положение

5. Признание других людей

6. Чувство достижения результата

7. Чувство собственного достоинства

Если вы постигнете значение поощрения, вы будете приятно удивлены, обнаружив, как редко вам потребуется прибегать к наказанию. Когда вы осуществляете позитивную обратную связь (поощряете), то ваши действия предполагают ту самую Отдачу, которая необходима для создания справедливости во взаимоотношениях. А из этого чувства справедливости возникают и лучше претворяются в жизнь хорошие отношения.

ТРЕБОВАНИЯ К ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (ПООЩРЕНИЯ)

Если вы признаёте действенность поощрений, то, вероятно, вы согласитесь с требованиями, необходимыми для эффективного действия поощрений:

1. Обратная связь должна осуществляться незамедлительно. Когда вы ударяете по мячу в гольфе, вы почти сразу же знаете, как далеко и в каком направлении полетит мяч. В теннисе также ясно: мяч в поле или в ауте. Когда вы играете в кегли, вы сразу же видите ,сбиты они или нет.

К сожалению, на работе единственной обратной связью для служащих являются годовые, полугодовые или квартальные отчёты. В одной из компаний такие отчёты деятельности были приурочены ко дню рождения служащего! Интересно отметить, что в браке, наиболее оберегаемом государством институте, не существует подобного механизма обратной связи.

Многие виды работы не предполагают безотлагательной обратной связи, которую мы получаем от игры в гольф или теннис. Таким образом, ваша задача как управляющего отношениями — осуществление постоянной обратной связи. Особенно это важно для служащих, работа которых сама по себе не предполагает непосредственной связи с результатом.

Фактически обратная связь — центральная тема большинства обучающих программ для менеджеров, учителей в школах и супругов. Возникает вопрос, насколько полезны эти программы обучения.

Например, почти 15 лет назад мы разработали метод оценки отношений между администрацией и подчинёнными. Посмотрите на вопрос для администрации:

Я даю знать своим подчинённым, когда они хорошо выполняют задание.

А теперь выберите подходящий для вас как менеджера ответ:

* Всегда * Часто * Иногда * Редко * Никогда *

Если вы ответили — «всегда» или «часто», тогда ваш ответ будет такой же, как и другие 3000 ответов по всей стране. Фактически по шкале от 1 до 5 (1 — никогда, 5 — всегда) в среднем ответ менеджеров оценивается в 4,3. Вроде бы всё выглядит хорошо для всех.

Но теперь давайте посмотрим на вопрос, включенный в исследование для подчинённых, чтобы выяснить, как часто они действительно получают поощрение от 3000 менеджеров за хорошую работу:

Мой начальник даёт мне знать, когда я хорошо работаю.

Выберите подходящий для вас вариант ответа. Если вы (как и почти 11000 служащих всех обследованных фирм) не выбрали «всегда» и «часто», то по той же шкале в среднем вы получите 2,3 балла. Мы назвали такую ситуацию — Разрыв обратной связи — 4,3 (для администрации) против 2,3 (для подчинённых).

Разрыв обратной связи: 200% — разница между позитивной обратной связью, которую, как утверждает администрация, она осуществляет, и той позитивной обратной связью, которую получают подчинённые.

Если существует 200%-ная разница между оценкой 3000 менеджеров, которые говорят, что они осуществляют обратную связь, и 11000 подчинённых, которые утверждают, что они её не получают, у вас может возникнуть вопрос: а кто же прав? Но вопрос не в том, кто прав, а кто неправ. Вспомните о трёх гранях справедливости.

Действительность, вероятно, подскажет, что счёт в пользу обратной связи находится где-то между 2,3 и 4,3. Справедливость же подсказывает, что счёт 2 точнее отражает действительность.

Поэтому во всех важных для вас отношениях вам следует помнить, что восприятие другими людьми обратной связи с вашей стороны может находиться на более низком уровне, чем вам хотелось бы. Люди не хотят ждать окончания игры, чтобы выяснить, насколько удачно они действуют. По этой причине на стадионах и на площадках для игры в гольф устанавливают табло. Если вы хотите успешно поддерживать отношения с другими, старайтесь уловить сам момент их положительного действия и сразу же скажите им об этом. Безотлагательно.

2. Поощрения должны быть конкретными

Второе качество, которым должна обладать обратная связь, — она должна быть конкретной. Она точно показывает, как вы действуете. В гольфе вы видите, как далеко летит мяч. Но в отношениях, если вы и получаете какое-нибудь поощрение, то оно звучит в весьма общей форме: «Ты прекрасно справляешься с работой», «Спасибо за хорошую работу», «Я рад, что мы поженились»

Мы не имеем в виду, что не надо говорить другим комплименты общего плана. Но конкретные высказывания имеют такой же эффект, как и комплименты в общем. Они усиливают те конкретные формы поведения, в которые вы хотели бы вовлечь других. Если вы вознаграждаете определённое поведение человека, он, по всей видимости, будет стремиться повторить его. «Спасибо за то, что вам удалось сделать это дополнение так быстро», «Я приятно поражен тем, как вы выражаете свои мысли на бумаге», «Это прекрасно — иметь рядом кого-нибудь, на кого можно положиться в трудную минуту».

Человек стремится к взаимоотношениям. С раннего детства он стремится к объединению, в высшей школе вступает в различные клубы, гражданские и профессиональные организации, спортивные общества и социальные группировки. Такая потребность в принадлежности к чему-либо может объяснить тот факт, что почти 85% разведённых в течение пяти лет вступают в повторный брак.

В то же время человек хочет, чтобы его вклад во взаимоотношения считался неповторимым. Он хочет быть выделенным. По этой причине фирмы отмечают лучшего служащего месяца, проводят целевые «круглые столы» и учреждают клубы «100%». Конкретная обратная связь признаёт уникальность вклада каждого человека.

3. Поощрение должно быть связано с исполнением

Эффективность обратной связи заключается в конкретности и безотлагательности. Поощрение должно быть связано также и с самим действием. Несколько лет назад одна консультирующая фирма выпустила в продажу наручные часы специального назначения. У этих часов было девять заводных головок. Одна обычная и восемь фиктивных. Фиктивные были выкрашены в красный цвет; всё, что можно было сделать с ними, — это либо вытащить их (как для завода), либо утопить в корпусе.

Предлагалось надевать эти часы по утрам на работу, оттянув все восемь головок. Потом, между 8 и 9 часами, нужно было подойти к одному из подчинённых и сказать ему: «Вы хорошо для нас работаете. Мы очень ценим вас».

Утопив одну из головок, можно было идти дальше. Между 9 и 10 часами нужно было повторить всё это с другим служащим. Между 10 и 11 часами — нанести визит третьему. К концу дня поощрение получали 8 служащих. Часы служили прекрасным напоминанием.

Часы приносили пользу, потому что напоминали о необходимости поощрения. Многим из нас просто необходимо такое напоминающее устройство. Однако это поощрение было основано на временном интервале, а не на действии. Позитивная обратная связь действенна только тогда, когда она направлена на результат действий человека. У вас же нет желания поощрять тех, кто не работает.

4. Поощрение должно быть искренним

Вы можете подумать, что ваши часы не настоящие, что они — подделка. Однако существует множество подделок, которые действуют. По этой же причине и реклама способствует продаже товара. Но если служащий спросит вас, что означают эти красные штучки на ваших часах, то ведь вы не сможете ответить, что у часов корь. Искренность — вот последнее из качеств, которые должны быть присущи поощрению.