Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

• Название: Человеческий фактор в программировании
• Автор: Ларри Константин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Хорошее программное обеспечение создается людьми. Так же как и плохое. Именно поэтому основная тема этой книги — не аппаратное и не программное обеспечение, а человеческий фактор в программировании (peopleware). Первое издание «Constantine on Peopleware» признано классическим трудом в области информационных технологий. Новая книга Ларри Константина включает все 52 легендарные статьи из предыдущей книги и 25 новых эссе.

Peopleware охватывает все аспекты, связанные с ролью людей в разработке программного обеспечения. Это качество и продуктивность, модели и методы, динамика поведения коллектива, руководство проектами, разработка интерфейсов и взаимодействие между человеком и компьютером, психология и процессы мышления. В данное издание включены два новых раздела, посвященных организационной культуре и юзабилити программных продуктов.

Название оригинала на английском языке: The Peopleware Papers by Larry L. Constantine

---

Эффективные руководители эутопических команд являются харизматическими гуру, способными формировать и применять сложные концепции, а также вызывать к ним доверие других людей. Для длительных проектов особую важность имеет их способность изменять и расширять эти концепции для того, чтобы учесть новые требования и изменить направленность в соответствии с ними.

Естественно, вы понимаете, о чем идет речь. Мы хорошо понимаем друг друга, верно? Поэтому здесь нечего больше говорить (даже то, что эта эутопическая направленность просто отлична!).

Из журнала Software Development, том 1, № 17, июль 1993 г.

15 Командная политика

Этот проект по разработке программного обеспечения был чрезвычайно успешным. Команда разработчиков приобрела известность созданием потрясающей системы с усовершенствованными сервисами и отличным графическим интерфейсом. По каким-то причинам руководство отказалось от этого продукта.

Команда — не остров. Группы, которые хорошо работают вместе в комнате для обсуждений, могут не иметь успеха при выходе на уровень корпоративной политики. Неудача есть неудача. Знать интерфейс программирования приложений и библиотеку классов так же недостаточно, как недостаточно знать способы прихода к консенсусу или процессы параллельного проектирования. Если вы не знаете правила игры, вы проигрываете. Название этой игры — «внешняя среда».

Команды по разработке программного обеспечения должны сторожить свои границы, защищая свою территорию. Однако нужно и наводить мосты. Новый компилятор является частью набора инструментов. Система поддержки принятия решений должна согласовываться с системой бухгалтерского учета, но также она должна быть пригодной и полезной для руководителей. Репутация компании неуправляемых приверед может способствовать попаданию команды в список на сокращение. С другой стороны, репутация супергероев С++ может привести к необоснованным ожиданиям при создании очередной объектно-ориентированной чепухи, начатой зятем президента компании.

Мы рассматриваем командную деятельность по созданию программного обеспечения с точки зрения моделей, определяющих стиль внутренней ра-боты. В свою очередь, Дебора Анкона (Deborah Ancona) из школы управления Sloan при Массачусетском технологическом институте исследует функционирование команды в реальной корпоративной среде, а также то, как внешние стратегии и стили команд влияют на производительность (Ancona и Caldwell, 1992 [1]). Анкона изучала консалтинговые команды, команды разработки новых продуктов, а также команды по сбыту товаров и управленческие команды. Данные, полученные ею в течение многих лет, совпадают с моим опытом изучения команд по программированию.

Сквозь измерения

Внешние стратегии команд — это сложная тема. Лидер команды или менеджер проекта может играть ключевую роль в урегулировании внешних отношений, однако эта тема сводится не только к тому, как ваш начальник ладит с ее начальником. Команды должны взаимодействовать и сотрудничать со множеством других подразделений организации. Эти взаимодействия происходят в нескольких измерениях: во властной структуре, в структуре задач и в информационной структуре.

Представим «властное» измерение как вертикаль. Важные внешние связи в этом измерении направлены вверх. Немногие команды могут достичь действительно высокой производительности, если они не умеют «ладить с руководством». Командам нужны «послы», политики, которые знают, как играть в политические игры в организации и как работать со властной структурой, чтобы команда и проект оказались в выгодном положении. Они способствуют хорошей репутации группы, представляя саму группу и ее преимущества. Связи с общественностью имеют большое значение для успеха команды, поскольку репутация команды может стать самоисполняющимся пророчеством. «Хорошие» команды получают самые лучшие проекты и первоочередной доступ к новому программному обеспечению и оборудованию. Часть успеха может быть связана с тем, что команда берется только за те задачи, которые ей по силам, а скучные или невыполнимые оставляет в стороне.

Вероятно, самой важной политической проблемой для команд является необходимость обрести и сохранить эффективную поддержку со стороны высшего руководства. Высокопоставленный руководитель или покровитель может сделать для команды больше, чем все CASE-инструменты и рабочие станции в Силиконовой долине. Энергичные политики с хорошими связями могут также служить буфером, ограждая команду от переменных ветров влияния и интересов, когда какие-то части компании продаются или поглощаются или когда руководители средней руки идут на повышение, или непрерывно меняются начальники отдела информатизации.

В основном координация задач проходит в горизонтальной плоскости с учетом боковых соединений, которые определяют взаимосвязи данной команды с другими организационными единицами. Хорошие координаторы договариваются с другими группами, выторговывая услуги или важные ресурсы. Они получают информацию о прогрессе других участников проекта, чьи продукты будут применяться совместно с продуктом, разрабатываемым командой. Они обеспечивают поступление работы и ее сдачу, отвечают за наличие соответствующих библиотек компонентов, направляют спецификации людям, разрабатывающим тестовые комплекты, или исправляют графические интерфейсы совместно с группой изучения человеческого фактора.

Информационное измерение тоже, главным образом, горизонтальное. Взаимодействие здесь подразумевает исследования, сбор информации, необходимой для успеха проекта, а также обмен данными между отделами. Командные исследователи могут эффективно служить в качестве информационных привратников, отбирая информацию таким образом, чтобы другим разработчикам не приходилось перекапывать горы документации, и отыскивая недостающие и необходимые данные.

В таких командах развиваются свои стили внутренней работы и специализация в разных областях. И точно так же в них разрабатываются характерные методы управления собственными границами и взаимодействия с остальной частью организации. Среди команд, исследованных Анконой, выделялось четыре варианта, которые мы назовем «политиками», «исследователями», «изоляционистами» и «универсалами».

«Политики» специализировались на «работе по вертикали», сосредотачивая свои усилия на создании хороших отношений с вышестоящим начальством. «Исследователи» занимались поиском и сбором информации. «Изоляционисты», в свою очередь, старались не выходить за свои плотно закрытые границы, защищая и охраняя их. Они не имели хороших связей с начальством, не полностью представляли задачи или владели не всей информацией.

«Универсалы» специализировались на всем. Они проявляли себя как команды, хорошо интегрированные в свою организацию благодаря эффективной управленческой деятельности. Они подключались к информационной структуре в ходе «исследовательской» и «поисковой» деятельности. Они сотрудничали с другими командами и ответственными лицами через инфраструктуру. У них были политические связи и защита со стороны властной структуры.

Как эти команды разных типов преуспевали на практике? Эффективность команд можно рассматривать как изнутри, так и снаружи, как с точки зрения членов команды, так и с точки зрения всей организации.

Члены «политических» и «изоляционистских» команд считали, что они самые лучшие, хотя для высшего руководства картина выглядела несколько иначе — при первоначальных оценках оно было склонно считать, что «политики» и «универсалы» эффективны больше всех, так как лучше других связаны с властной структурой.

Окончательный счет

Спустя время проявилось следующее. Согласно проведенному через полтора года исследованию, «политики» растеряли свое преимущество, получив самые низкие оценки производительности. Как оказалось, эти команды говорили разумно, но не достигали результата (что, впрочем, похоже на политиков вообще, не правда ли?).

Команды «исследователей», которые порой не занимались ничем, кроме сбора информации, зачастую оказывались расформированными по решению руководства. Команды «изоляционистов» проявляли себя неодинаково. Большинство из этих замкнутых групп приходили к полному провалу, однако некоторые из них достигали ощутимого успеха. Изоляция вашей команды первоклассных кракеров от остальной части компании может оказаться неплохим способом концентрации усилий на конечном продукте. Это один из тех шагов, которые связаны с высоким риском, но могут принести большую пользу.

Команды «универсалов», использующие гармоничные и разнообразные внешние стратегии, оказались корпоративными победителями. Такие команды способны уравновешивать внутреннюю производительность и внешние требования. Они получают нужную им информацию, но не застревают в бесконечных исследованиях. Для достижения своих целей они работают с системой через структуру власти и инфраструктуру. Другими словами, высокопроизводительная командная работа — это больше, чем умение хорошо работать вместе. Это также умение хорошо работать с другими.