Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

Внутренняя способность выживания в организациях, ори­ентирующихся на власть, уменьшается еще и потому, что требуется слишком много энергии для контроля над сотрудниками и удержания их в постоянном страхе. В этом деле во многом полагаются на вознаграждения и штрафы, совершает­ся большое количество манипуляций для выражения показ­ной уступчивости и лояльности. Однако там, где нет контро­ля, возникают скрытые и открытые мятежи.

При ролевой ориентации с ее сверхрегламентацией дейст­вий принцип разделения труда редко торжествует. Не все сотрудники, однажды привыкшие к этим формам труда, испытывают благодарность за то, что их рабочие места хотят «гуманизировать», «очеловечить».

Как на предприятиях, ориеширующихся на власть, так и на предприятиях ролевой ориентации у сотрудников очень мало возможностей предложить себя, развить инициативу и принять самостоятельное решение. В тех обществах, в кото­рых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо.

В обществах с изобилием, напротив, ведется поиск боль­шого количества возможностей для самовыражения в про­фессии. В этом случае удовлетворение только экономических мотивов уже недостаточно, даже если и существуют такие люди, которым необходимы эти обычные стимулы, т.к. они притязательны и испытывают в себе неуверенность, зависи­мость.

Для организаций проблемной ориентации трудности воз­никают тогда, когда на фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников. Тогда втуне наде­ются на то, что эти сотрудники уступят свое место людям с более высокой квалификацией.

Конфликт

Все вышеизложенные соображения красной нитью пронизы­вают конфликт между интересами организации и интересами сотрудников.

Харрисон различает следующие интересы сотрудников:

1. Гарантия от экономических, политических и психологи­ческих неудач.

2. Возможность предложить себя для достижения целей, ко­торые имеют какое-то значение для отдельной личности.

3. Преследование личных целей, связанных с ростом и совер­шенствованием, даже если они находятся в противоречии с требованиями организации на данный момент времени.

Далее должна была бы распологаться таблица, но этот формат читалки пока не отображают, поэтому заменяю ее списками. Знающий да поймет! - D.

--- Интересы сотрудников ---

Ориентация на власть

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В малой степени::

зависит от воли автократов

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять организационные цели

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

кроме соответственно высокого поста, чтобы определять цели организации

Ролевая ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени:

застраховано соответствующими положениями и соглашениями

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В малой степени:

только на высоких постах

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

цели организации отностительно неподвижные, поэтому и действовать предписано таким же образом

Проблемна ориентация

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В средней степени:

возникают проблемы, если вклад отдельного сотрудника становится излишним

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В большой степени:

проблемы являются основой отношений

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В малой степени:

кто-то не будет членом организации до тех пор, пока не будет себя идентифицировать с некоторыми ее целями

Ориентация на сотрудника

1. Гарантии от экономических,политических и психологических неудач.

В большой степени

благополучие отдельного сотрудника

2. Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей

В большой степени:

приусловии, что сотрудник в состоянии развить свои собственные цели

3. Возможность преследования личных целей связанных с ростом и совершенствованием

В большой степени:

цели организации определяются индивидуальными запросами

--- Интересы организации---

Ориентация на власть

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В большой степени::

организация всегда готова нанести ответный удар

2. Сдерживание быстрых изменений

От средней до малой степени:

зависит от величины предприятия

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

эффективный контроль осуществляется руководством

Ролевая ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до малой степени::

организация мобилизируется очень медленно

2. Сдерживание быстрых изменений

В малой степени:

процедуры могут изменять лишь медленно; каналы коммуникации быстро перегружаются

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

рациональные системы труда

Проблемна ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до большой степени::

возможны медленные решения, но реакция продумана

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени:

гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают приспособление

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В средней степени:

интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию

Ориентация на сотрудника

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В малой степени::

организации требуется слишком много времени, чтобы осознать угрозу и отреагировать на нее

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени

но реакция неровная, распределение ресурсов сильно зависит от индивидуальных запросов

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В малой степени:

совместная постановка целей затруднена, а действия зависят от индивидуальных интересов

Сотруднику противостоят следующие интересы организации:

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окруже­нии, представляющие угрозу и опасность.

2. Сдерживание быстрых изменений.

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий, на­правленных на достижение целей организации, включая готовность подчинить личные интересы интересам орга­низации.

Для большинства организаций было бы не очень желан­ным причислять себя к одной из описанных сфер культуры. Идеальной является комбинация, при которой ориентация на власть была бы так широко представлена, что можно выстоять в условиях конкуренции. Ролевая ориентация позволяет забо­титься о стабильности и внутренней интеграции, при которой соответствующая проблемная ориентация гарантирует систе­матическое решение проблем и быстрое приспособление к изменениям. При этом существует достаточная ориентация на сотрудников, позволяющая новым работникам сразу уви­деть, как им можно реализовать свои ценностные представле­ния.

Что касается последствий для организации и ее сотрудни­ков, то и при такой комбинации культур конфликты предоп­ределены. Ежедневная практика свидетельствует о том, что в различных областях возникают различные культуры, что не­избежно ведет к напряженности, взаимному непопониманию и столкновениям. Основными задачами руководства предприя­тия должны быть в этом случае сближение и интеграция разнонаправленных организационных частей со своими раз­литыми субкультурами.