Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

♦ Верхушка предприятия держится скрыто и выдвигает лозунг: «Вы можете делать что хотите, до тех пор, пока все идет хорошо», что воспринимается сотрудниками как безупречно-великодушная форма руководства с ис­пользованием «длинного поводка», но может быть ис­толковано, как самотек или безразличие.

- Общая демотивация.

Плохой климат, неизвестность, страх как решающий фак­тор мотивации, общая двусмысленная атмосфера делают необходимым заняться не только симптомами этого состо­яния, но и выяснить лежащие глубже причины и скрытые дисфункциональные признаки для того, чтобы по возмож­ности оказать эффективную помощь.

- Обособившиеся культуры.

Между культурой и стратегией предпргашмательства боль­ше не существует связи. Реально существовавшая культура, отмеченная, например, взаимным недоверием, упреками, проигранными делами, взаимным блокированием, ставит под угрозу в течение длительного времени реализацию даже скромных целей предприятия.

- Внутренняя ориентация.

Если но внутрешшм вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях, то на предприятии должна была бы уже возникнуть большая внутренняя ориентация. Подтверждение этому, в зависи­мости от отрасли, как правило, рано или поздно дает рынок.

- Субкультуры.

Субкультуры в больших организациях в процессе развития расходятся так далеко, что понимание и совместное рас­смотрение проблем кажется больше невозможным. Распад в тех субкультурах, которые нельзя уже интегрировать, становится огромной проблемой тогда, когда причина рас­пада находится в верхушке предприятия, которая помимо внутреннего конфликта в большой степени провоцирует столкновение соответствующих сил предприятия.

- Обособленные культуры.

Часть организаций развивает обособленную культуру (в торговых концернах, например) клубного и закрытого ха­рактера, противостоящую пониманию и коллегиальному сотрудничеству с другими областями.

- Диффузные культуры.

Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве.

- Изменения.

Чтобы избежать «культурного шока», прежде чем произво­дить значительные стратегические и о р г ани за ни о иные из­менения, следует выяснить вопрос о том, в какой степени данная культура может быть барьером для реализации стратегий и как велик риск, обусловленный культурой.

- Слияние.

При слиянии предприятий и при поглощении одного пред­приятия другим две различные культуры зачастую оказыва­ются в конфликте. Если фактор культуры не учитывается при объединении, иоследуюищй анализ и соответствующие мероприятия приводят но меньшей мере к сокращенной фазе объедине1шя.

- Быстрый рост.

При быстром росте первоначальный новаторский дух зачас­тую вытесняется бюрократией, фетишизмом анализа и планирования. Как можно спасти старую несложную куль­туру в жизненно важных областях несмотря на усиливаю­щиеся администрирование, планирование и систематиза­цию?

- Отчуждение.

Продолжающаяся технологизация рабочих процессов и связашюе с этим отчуждение, а также анонимность челове­ческих отношений поднимают вопрос о том, как эти фено­мены можно сдержать сильно выраженной ориентацией на сотрудников. Следуя лозунгу Джона Нейсбитта «Высокая технология - высокий уровень», в настоящее время именно на высокотехнологических предприятиях думают о том, как при усилении информационного потока противостоять процессу опустошения человеческих отношений.

Перечисление причин, связанных с рассмотрением собствен­ной культуры предпринимательства, можно, конечно, про­должить. Подобное четкое разделение этих причин возможно, вероятно, только на бумаге. В реальности зачастую встречает­ся несколько фактов, оказывающих взаимное влияние и дающих последний импульс для того, чтобы что-то сделать в этой области.

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Поскольку концепция «культуры предпринимательства» еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек и ям, которые тем не менее должны быть вовремя обнаружены и учтены.

- Неосуществленные проекты.

К этому результату можно прийти тогда, когда высшее руководство широко объявляет о проекте, а затем кроме прелиминариев*

* Прелиминарии - предварительные переговоры, соглашения, времен­ные решения (лат.). - Прим.ред.

ничего не делается. Возможно, произно­сится несколько пламенных речей, создается несколько комиссий, отыскивается зажигательный лозунг и пробуж­даются большие надежды, но кроме этого, собственно говоря, ничего больше не происходит.

После тщательного анализа этого процесса можно было бы прийти, вероятно, к выводу, что предпринималась попытка подменить собственно процесс изменения внутри произ­водства рекламной кампанией, т.е. тем, в чем на многих предприятиях уже собран опыт.

Из ряда возможных причин возьмем две: одну скорее ремесленную и одну политическую:

♦ Причина банкротств этого вида может заключаться в том, что кроме первых шагов не было широкой и перспектив­ной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело обновления культуры предпринимательства будет, например, поручено комис­сии, то хотя внутри этого круга, вероятно, и возпикнет интенсивное столкновение с существующей культурой, но оставшемуся коллективу предприятия в конце коодов будет представлен готовый результат, в достижение кото­рого он не участвовал. Недостатком этого процесса явля­ется то, что искра не может перекинуться.

♦ Скорее к политическим причинам относится то, что (при более пристальном рассмотрении) за проектом не стояла верхушка предприятия. Тех, кто пропагандировал подоб­ный проект, следует скорее искать на среднем иерархичес­ком ярусе. Хотя давления, которое они оказывали, хватило для того, чтобы высшее руководство дало свое благослове­ние и обеспечило тем самым начало процесса, но вялое участие оказалось недостаточным для осуществления про­екта изменений. Функцию ролевой модели, которую вы­полняет верхушка предприятия, нельзя ничем заменить.

Для тех, кому хватает героизма несмотря ни на что продолжать дело, большое практическое значение должно иметь правило поведения, гласящее, что без подстраховки нельзя далеко высовываться из окна. Поддержка «сверху» является на этой фазе не предпосылкой для дальнейшего продвижения, а результатом. После томных ожиданий в передней следует с помощью наблюдений и намеков, полученных и переданных дальше без тщательного анализа, пробудить внимание членов верхуижи предприятия к теме «культура предпринимательст­ва», для того чтобы в решающий момент обеспечить себе соответствующую подстраховку.

- Новый жаргон вместо обновленной культуры.

Непроизвольное использование термина «культура» в каж­дом третьем предложении является свидетельством про­грессивности, новой тендегащи и просто того, что идешь в ногу со временем. Новый жаргон развивается по принципу блока НАТО «Никаких действий - только разговоры», вербальные силовые действия производятся в направлении того, что: «Мы должны сильнее увлечь сотрудников» или «Клиент всегда стоит на первом месте», но это ничего не меняет. Изобрели новую терминологическую игру. А новая культура, которая выражается только в словах, а не в реальном действии, ничего не стоит. Чтобы избежать подобного признания только на словах, причастные к делу должны быть непосредственно вовлече­ны в процесс изменения. Используя простой и эффектив­ный метод, следует постоянно задавать вопрос, соответству­ет ли новой культуре то, что в данный момент происходило и говорилось. Путем этого «вхождения в данное и настоя­щее» осознаются старые манеры поведения, и культура в конкретном смысле становится темой, хотя ни одного слова о культуре не говорится.

- Цинизм из-за отсутствия правдоподобия.

Если пропагандируются новые ценностные представления, а вьплестоящий руководящий персонал не подает никакого примера, то такое положение приводит к негласному лозун­гу: «Не делай того, о чем мы говорим». Сотрудники слушают, вероятно, «болтовню о культуре», но не верят этому, пос­кольку правдоподобным является только конкретный при­мер. Если однажды верхушка предприятия потеряла свое правдоподобие и тем самым открыла дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы, что этой верхушке руководства удастся уменьшить распрострашшшееся недоверие. В экстремальных случаях, которые не так уж редки, спасение может быть лишь в одном: неожиданном появлении нового высшего руковод­ства, которое, будучи не отягощенным прошлым, по-воз-можности более радикально начнет все сначала.