Александр Мысин - Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг

• Название: Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг
• Автор: Александр Мысин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-386-00764-5

В книге рассматривается весь круг вопросов, связанных с развитием малого бизнеса в сфере парикмахерских услуг. Анализируя особенности управления парикмахерским салоном в условиях конкурентной борьбы на рынке услуг, автор дает рекомендации руководителям и менеджерам по созданию своего предприятия, по оздоровлению социально-психологического климата среди персонала, по изучению контингента клиентов.

Пособие может быть полезным для студентов, изучающих менеджмент в социальной сфере. Преподавателям соответствующих вузов пригодятся схемы и таблицы в качестве иллюстративного материала при чтении лекций.

---

Таковы основные недостатки малого бизнеса. Задача руководителей малых фирм (менеджеров) – ослабить негативное влияние на результаты деятельности предприятия.

Роль менеджмента в малом бизнесе

Управление, направленное на результаты

Менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. Именно продуктивность работы предприятия, конкретные результаты характеризуют менеджера как специалиста по управлению.

В зависимости от подхода к управлению различают менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (такой подход иногда называют «управление по целям»). Различие подходов к управлению тех и других руководителей приведены в таблице 2.

Таблица 2. Отличительные черты руководителей

Рассмотрим основные элементы управления по результатам.

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления.

Цели – ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами. Они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, а также при их достижении или признании ошибочными.

Стадии процесса управления:

 планирование результатов, включающее стратегическое, долговременное и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые позиции);

 достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

 контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

Развитие. При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять.

Общая картина управления, ориентированного на получение результатов, оправдывающих затраченные усилия, представлена на схеме 1.

Схема 1. Управление, ориентированное на результаты

Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций.

Это дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь в конечном счете важны именно результаты, а не пути их достижения.

Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо и нерентабельно, значит, его руководители невнимательно следят за колебаниями спроса потребителей и неоперативно реагируют на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение лидирующего положения фирмы на рынке, что в конечном счете связано с непрерывной инновационной деятельностью.

Таким образом, малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление. Это означает, что его менеджер должен быть не просто хорошим руководителем, но и предпринимателем, которого отличают творческое отношение к делу, инициатива, постоянное стремление к новаторству, поиск нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянная готовность к риску и изысканию способов его преодоления.

Функции менеджмента

Все менеджеры выполняют одни и те же функции. Они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем. Взаимосвязь этих функций, иллюстрирующая процесс управления, представлена на схеме 2.

Большего успеха достигает тот коллектив, руководитель которого постоянно совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления. Рассмотрим коротко содержание этих функций в малом бизнесе.

Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, на которых должна сфокусироваться вся деятельность предприятия.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие цели на определенный период времени. Обычно малые предприятия разрабатывают цели на два-три года вперед. Эффективные цели усиливают побудительные мотивы к труду, устанавливают четкие ориентиры деятельности и создают ясную картину ожидаемых результатов.

Схема 2. Взаимосвязь функций менеджера

Совокупность целей организации можно условно разделить на две группы:

Результативно-хозяйственные цели:

• рост производства;

• рентабельность;

• устойчивость к экономическим циклам;

• гибкость;

• неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде;

• платежеспособность;

• превышение средств организации над обязательствами;

• устойчивость к слияниям с другими предприятиями;

• конкурентоспособность;

• инновационность;

• увеличение доли рынка.

Общественно-социальные цели:

• внутренний климат;

• чуткость к внешним социальным явлениям;

• гражданственность;

• удовлетворение работой;

• учет интересов различных групп работников.

После определения целей предприятия осуществляется анализ по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT – это метод анализа деятельности всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В результате такого анализа рождается набор обоснованных выводов, которые становятся базой для построения стратегии предприятия. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), проявленных в работе организации. При этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. В результате образуется окончательный набор возможных стратегий для заданного периода:

• варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

• варианты выбора производственной стратегии, включая оборудование и помещение;

• варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

• варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;

• варианты выбора финансовых методов.

Выбранные варианты, имеющие долгосрочный характер, в совокупности представляют собой стратегию, которую нужно оценить с точки зрения согласованности и реальности.

Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка, учитывающий сильные стороны деятельности предприятия и благоприятные возможности, которые определяются на основе анализа и практики.

Выбранные цели и разработанная стратегия их достижения составляют основу перспективного планирования, которое имеет две формы:

• долгосрочное планирование (определяется методом экстраполяции): будущее – улучшенное настоящее;

• стратегическое планирование (определяется тенденциями и неожиданностями, способными изменить эти тенденции): будущее – не такое, как настоящее.

Принцип стратегического планирования связан с механизмом управления по результатам. Его объективность обусловлена динамичным характером развития самой организации и изменением воздействия на нее внешней среды. В стратегическом планировании реализуется принцип перспективности.

Конкретизация стратегического плана обычно осуществляется в годовом (текущем) плане, где ставятся конкретные задачи для фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов.

Постановка согласованных и реалистичных задач придает работе коллектива фирмы целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов.