Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

• Название: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
• Автор: Брек Ингланд
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-41207-5

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.

Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.

Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

---

Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику.

Тогда в компании решили изменить отношение к клиентам и распространить на них доверие. Взаимное доверие возросло. Увеличилась скорость. На требования, которые раньше рассматривались неделями, теперь уходило несколько дней, а иногда и часов. Затраты сократились. К своему удивлению в фирме поняли, что администрирование созданного ими громоздкого процесса было более затратным, чем возмещение убытков.

Как и ожидали в компании, лояльность клиентов выросла. Клиентам понравилось новое отношение к ним, они стали оставаться с компанией дольше. А затем эта компания получила «дивиденд высокого доверия», которого никто не ожидал: количество страховых случаев значительно сократилось. Оказалось, что многие клиенты были настолько возмущены действиями компании, что выдвигали множество мелких требований с целью досадить компании. С «радостью и удовлетворением» они создавали заторы в бюрократических системах компании: это был их способ отплатить страховщику за доставленные неудобства{41}.

Характер, достойный доверия

Описанные выше виды поведения, создающего доверие, которое также может проявляться в том, чтобы демонстрировать уважение, слушать, постоянно совершенствоваться, – все это очень важно в условиях кризиса доверия. Но для того, чтобы вы были достойны доверия, еще более значимым является ваш собственный характер. Ваши способности могут порой подвести вас, но хороший характер вас никогда не подведет. Порой вы можете не знать, что вам следует делать, но при этом будете ясно понимать, что является правильным.

Никто не может быть лидером, не имея последователей. И ваша команда, доверяя вашей компетентности, должна иметь возможность доверять и вашему характеру – или она не пойдет за вами. Возможно, не сразу, но постепенно люди покинут вас.

Вероятно, вы получили свою руководящую должность благодаря тому, что обладаете определенными навыками, и ваша команда до поры до времени будет считаться с вашим должностным авторитетом. Однако люди не будут доверять вам, если вы не обладаете также и моральным авторитетом. Экономический кризис – это кризис морального авторитета.

Моральный авторитет является продуктом двух обязательств: непоколебимо следовать принципам (цельность личности) и действовать с честными намерениями.

Один из самых уважаемых лидеров бизнеса – Билл Джордж, бывший исполнительный директор Medtronic. Под его руководством стоимость фирмы выросла с 1,6 млрд долл. до 60 млрд долл. в период с 1989 г. до его выхода на пенсию в 2001 г.

Вот что он говорит о сегодняшнем кризисе доверия в руководстве:

«Думаю что у нас слишком много руководителей, использующих эту роль в личных целях. Они больше заботятся о харизме, стиле и имидже, чем о характере в истинном смысле и честности. Нам нужны подлинно честные лидеры, которые привержены строительству своих организаций и будут вдохновлять людей на то, чтобы они вышли вперед и тоже стали лидерами. Нет сомнения в том, что провал в лидерстве является корнем кризиса на Уолл-стрит»{42}.

Люди просто не будут верить лидерам, чью честность можно поставить под сомнение или чьи мотивы сводятся к вопросу: «А что это даст лично мне?»

Мы все были свидетелями печального зрелища, когда организации в одночасье стирались с лица земли из-за внезапного крушения доверия – как, например, один из банков, по иронии названный Integrity Bank of Atlanta [5], – банк «основанный на доверии», чьи владельцы влили миллионы в плохие ипотечные кредиты во Флориде и немалую часть средств положили в свои карманы{43}.

Профессор INSEAD [6] Квай Нгуен Хай говорит: «Лидерам сегодня необходимо сосредоточиться на создании подлинного доверия через прозрачность и соответствие слов делам. Все это отсутствовало в последние время, порождая много недоверия, неуважения и злобы»{44}.

Конечно, вы лично хотите быть примером честности и хороших намерений и вести за собой команду, характеризующуюся теми же качествами. Ведь, помимо присущей ему внутренней ценности, хороший характер выгоден и с экономической точки зрения – он приносит дивиденды высокого доверия. Как пишет в своей книге «Мегатенденции 2010» Патриция Эбурдин: «Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна»{45}.

Мы до сих пор еще не осознали, что высокая мораль очень прибыльна.

Те компании, которые добиваются успеха в трудные времена, демонстрируют твердый характер и высокую компетентность. Так, в отчетах IBM и Procter&Gamble вы найдете обычные для этих организаций высокие финансовые показатели даже в условиях замедления экономики 2008–2009 гг.

«Почему эти компании вполне преуспевают и сегодня?» – задается вопросом профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Главная причина состоит в том, что они «делают акцент на ценностях и этике… они чувствуют, что обязаны оставить в мире позитивный след. И они не перестают чувствовать это только лишь потому, что идти вперед им стало тяжелее»{46}.

Основное отличие между такими компаниями и компаниями, подобными Integrity Bank, – это характер, достойный доверия.

Продуманная кампания по созданию доверия

Наши собственные исследования показывают, что, по крайней мере, один из каждых двух опрошенных рабочих имеет серьезные проблемы с доверием. Согласно исследованию, проведенному компанией FranklinCovey совместно с HarrisInteractive, 35 % американских работников согласны с тем, что их команды тратят много сил на то, чтобы продираться через бюрократические правила и процедуры, медленное принятие решений, несогласованность структур и равнодушие заинтересованных сторон. Один из пяти работников страдает от очень низкого уровня доверия или полного его отсутствия: «оборонительное поведение, скрытые намерения, политические группировки, высокая текучесть кадров, распри между менеджментом и профсоюзами, отток клиентов, неудовлетворенность заинтересованных сторон» – вот лишь некоторые из симптомов{47}. Около 47 % рабочих групп – почти половина – платит чрезмерные налоги низкого доверия.

Если вы увидели у себя какие-либо из этих симптомов, вам следует начать целенаправленную, продуманную кампанию по созданию доверия. Приведенный ниже План действий по созданию доверия поможет вам прекратить платить налоги на доверие и начать получать дивиденды.

План действий по созданию доверия

Этот инструмент поможет вам определить, какие действия вам необходимо предпринять прямо сейчас для формирования надежности, достойной доверия.

Часть 1. За что вы платите налоги низкого доверия, которые можно превратить в дивиденды высокого доверия?

Оцените системы и процессы, используемые вашей командой, с тем, чтобы понять, какие из них требуют улучшения:

Часть 2. На что вы можете оказать наибольшее влияние?

Выберите из вышеперечисленных одну, две или три системы или процесса, над которыми будете работать, и заполните представленную ниже форму плана действий.

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Во времена кризиса доверие решает все. Почему? Что именно измеримо изменяется благодаря доверию?

• «Широко распространенное недоверие в обществе облагает все формы экономической деятельности своеобразным налогом, который общества с высоким доверием платить не должны» (Фрэнсис Фукуяма, экономист). Попросите своего «ученика» объяснить, что означает эта цитата. Почему доверие является экономической категорией?

• Какие налоги низкого доверия мы платим из-за широко распространенного недоверия?

• Какие дивиденды высокого доверия получают люди или организации, которым доверяют?

• Как низкий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Как высокий уровень доверия влияет на скорость и затраты? Какие примеры вы можете привести?

• Почему доверие – это проблема процессов и систем, а не только моральных качеств?

• Почему полная прозрачность так важна для создания доверия? Что является противоположностью прозрачности?

• Почему доверие зависит от выполнения обязательств? Что происходит, если вы не выполняете своих обязательств?

• Почему важно доверять другим для того, чтобы доверяли вам?

• Почему для того, чтобы вам доверяли, необходимы и характер, и компетентность?