Брек Ингланд - 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

• Название: 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
• Автор: Брек Ингланд
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-41207-5

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.

Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.

Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

---

Если ваш успех зависит от достижения критически важной цели, то она стоит того, чтобы быть хорошо сформулированной. Однако хорошая формулировка невозможна, если не ясны показатели успеха. Лучший показатель отвечает на вопрос: «От какого уровня (Х) до какого уровня (Y) – к какому сроку?» Сколько электроэнергии мы потребляем сейчас и сколько нам нужно сэкономить к концу года? Какой доход мы получаем сейчас по каналам Интернета и на сколько мы хотим увеличить этот в текущем квартале? Что значит стать «ведущим провайдером»? Каково сейчас наше положение относительно лидера? Какой разрыв нам нужно преодолеть? И каким временем для этого мы располагаем?

Если ваш успех зависит от достижения критически важной цели, то она стоит того, чтобы быть хорошо сформулированной.

Люди отвлекаются от целей. Очень часто организации проводят масштабные всеобщие совещания, посвященные декларации новых важных целей, а потом наблюдают, как порожденный этим событием энтузиазм затухает под давлением ежедневной рутины. Множество корпоративных инициатив оказалось потоплено после столкновения с высокой приливной волной, называемой «ежедневной работой».

Предположим, что для вас важнейшая цель – оптимизация денежного потока, и вы призываете каждого сотрудника работать над этой целью.

Конечно, вы понимаете, что предлагаете людям делать дополнительную работу помимо той, которую они уже выполняют и которая, скорее всего, занимает все их время. Шансы на то, что вам удастся превратить всех и каждого в «менеджеров корпоративной наличности», очень малы, если только вы не будете регулярно подчеркивать, как важна эта цель, помогать сотрудникам переосмыслить их работу и минимизировать возможные отвлечения от важнейшей цели.

В трудные времена отвлечения наносят больший вред, чем когда бы то ни было.

Однако в трудные времена отвлечения наносят больший вред, чем когда бы то ни было. Прилив превращается в цунами. Людей увольняют, а оставшимся приходится выполнять больше работы. По мере ухудшения экономической ситуации отвлекающие факторы, нагромождаясь, заслоняют все небо. Неуверенность в сохранении работы, беспокойство по поводу пенсионных накоплений, долги и недоверие не дают людям фокусироваться на важнейших целях компании.

В главах 2–4 мы более подробно обсудим эти отвлекающие факторы. А сейчас вы должны ясно понимать, что именно в тот момент, когда вам особенно нужна сфокусированность вашей команды, она в наименьшей степени готова к этому. Такова особенность трудных времен.

Первое требование хорошей системы исполнения: каждый должен знать и разделять ключевые цели. Работа лидера начинается с определения цели и сообщения о ней. Лидер должен объяснить цель людям и убедиться, что каждый ее понимает. Должна быть одна, две или три хорошо сформулированные цели – чем меньше, тем лучше – чтобы обеспечить более четкий фокус на том, что действительно имеет значение.

Работа лидера – устранение или минимизация отвлекающих факторов. Скажите «нет» приоритетам второго плана. Освободите людей от менее важных обязательств. Дайте членам команды свободу действий, позвольте им говорить «нет» и сократить их перегруженный список задач, подлежащих выполнению. Проведите для них «расчистку пути», чтобы помочь достижению ключевых целей.

Шаг 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей

Громадное грузовое судно небесно-голубого цвета медленно отплывает от Копенгагена в сторону Бремерхавена. Кажется, что корабль огромен, как само море. Eugen Maersk, крупнейшее в мире океанское грузовое судно, имеет в длину 400 метров, его гребной вал на одну треть длиннее футбольного поля. Если положить рядом с судном Эмпайр Стейт Билдинг, то окажется, что здание короче судна на 50 метров. Грузовой отсек Eugen Maersk может разместить 11 тыс. 40-футовых контейнеров, которые в грузовых перевозках называют «консервными банками» – «cans».

Управлять этим судном достаточно сложно даже в спокойных водах, а в условиях шторма для этого требуется полная сфокусированность и точность исполнения. Небо темнеет, поднимается ветер, а канал становится все уже. Превосходно подготовленная команда работает слаженно, как один человек. Каждый член команды знает, какова его роль в обеспечении безопасности корабля. Плавание проходит спокойно.

Eugen Maersk привычен к плаванию в неспокойных водах экономики. Годом раньше судно буквально лопалось от груза, от некоторых партий даже приходилось отказываться. А на следующий год рынок обрушился. Сегодня трюмы корабля заполнены лишь наполовину. Как справляться с такими взлетами и падениями изменяющихся экономических условий?

Именно этим в Копенгагене занимаются владельцы судна. Maersk – самый большой грузоперевозчик в мире. Чтобы справляться с экономическими штормами, им приходится до предела снижать издержки, сохраняя при этом наивысшее качество услуг. Они определили свою цель и разработали конкретные показатели для ее измерения.

В компании Maersk все знают о поставленной цели – сокращении издержек. Именно поэтому ради сокращения расходов в судовой столовой Eugen Maersk пользуются бумажными, а не тканевыми салфетками. Руководство Maersk стремится к тому, чтобы каждый член команды знал, какова его роль в достижении этой цели{12}.

Руководители решают, в чем заключается цель, но они не принимают решение о том, как именно ее достигать – здесь на передний план выходит команда. Руководители Maersk доверяют тем, кто делает работу, самостоятельно определять, как именно ее выполнить наиболее результативно и с наименьшими затратами.

Так, Пер Кнудсен, вице-президент Container Industri – дочерней компании Maersk, – знает, какая цель поставлена, а способы ее достижения компания оставила на его усмотрение. Он руководит подразделением, которое производит гигантские контейнеры, перевозимые Eugen Maersk и другими судами, и постоянно ищет пути снижения затрат{13}.

Пер Кнудсен провел в своей команде исследование с целью определения коэффициента исполнения (xQ){14}. Полученная информация помогла ему обнаружить возможности, способствующие достижению целей компании, и выявить препятствия, о существовании которых он и не догадывался.

«После первой оценки xQ нам удалось сделать то, чего без проведения этого исследования мы никогда бы не сделали. Например, мы начали работу над проектом, направленным на сокращение рабочего времени, затрачиваемого на производство единицы продукции. Результаты не замедлили сказаться: количество часов на изготовление контейнера уменьшилось с 42 до 34». Новая цель – довести этот показатель до 30 часов{15}.

Цель сокращения издержек была заявлена компанией, а Пер Кнудсен и его команда решили, как именно это сделать на их участке – в производстве контейнеров.

Лидеры, которые ставят цели перед своими организациями, должны дать командам время и возможность понять, как их осуществить. Каждая новая цель, по определению, требует от людей делать то, чего они не делали раньше. Нассим Талеб отмечает: «Мы испытываем психологические и интеллектуальные трудности, связанные с процессом проб и ошибок и с принятием того, что серии мелких неудач являются необходимыми»{16}. Команде Container Industri для улучшения своих процессов и систем пришлось проделать долгий путь проб и ошибок. Но, когда они определили несколько ключевых показателей, на которых следует фокусироваться, им удалось сократить время изготовления единицы продукции почти на 20 %, что значительно повысило прибыльность компании Maersk.

Еще одна компания заявила о том, что ее целью является снижение издержек, после чего проделала интересное упражнение. Здесь, вместо того чтобы сверху диктовать, как экономить деньги, руководство фирмы пригласило всех на шуточную «распродажу в гараже». Люди должны были принести на «распродажу» все, что угодно – любой актив, процесс или систему, – без которых, по их мнению, они могли бы обойтись. Сотрудникам компании предстояло самим решить, что именно они будут сокращать. Руководство знало, что именно сотрудники смогут принять наилучшие решения. В результате компании удалось быстро и бесконфликтно сократить издержки.

Лэнс Армстронг семь раз выиграл в Тур де Франс не в одиночку. Члены его команды – Хинкапи, Лэндис, Азеведо и другие – наиточнейшим образом исполняли свои роли, ведущие к достижению цели. Вклад каждого члена команды очень важен, особенно когда вы в горах.

Шаг 3. Ведите счет

Представьте себе капитана Eugen Maersk, который ведет свое огромное грузовое судно через узкий пролив. Скалы и узкие стены пролива угрожают кораблю по всей его 400-метровой длине. Капитан не отводит глаз от экрана, на котором положение судна фиксируется с точностью до дюйма. Кроме этого экрана на приборной панели расположено множество самых разных индикаторов – скорости, давления топлива, температуры двигателя. Но сейчас капитан полностью сосредоточен на этом экране, он не отвлекается от него ни на миг.