Алексей Клочков - KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

• Название: KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
• Автор: Алексей Клочков
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-699-37901-9

В этой книге собраны почти все инструменты системы KPI, которые могут реально работать в российских компаниях. Огромный опыт в разработке комплексных систем мотивации и управления персоналом, мотивации на базе KPI, внедрении стратегического, целевого, бюджетного, процессного и проектного управления позволил автору обобщить практику проведения проектов в российских и западных компаниях и дать читателям самые необходимые инструменты для работы.

Доступное изложение, масса конкретных примеров и рекомендаций по внедрению, расчету коэффициентов, примеры хорошо зарекомендовавших себя показателей и многое другое – все это отличает эту книгу от других посвященных системе мотивации и управлению по целям. Прочитав книгу, вы сможете самостоятельно разработать систему мотивации сотрудников на базе KPI, оптимизировать бизнес-процессы вашей компании и повысить эффективность работы сотрудников.

Для сотрудников и руководителей кадровых служб, специалистов, разрабатывающих или совершенствующих систему KPI в компании.

---

Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели:

■ рыночное положение;

■ инновации;

■ производительность;

■ материальные и финансовые ресурсы;

■ прибыльность;

■ работа и обучение менеджеров;

■ работа рядового персонала и отношения с ним;

■ ответственность перед обществом.

Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard – BSC)) предлагают четыре сферы (проекции):

■ финансы;

■ клиенты;

■ процессы;

■ персонал и развитие.

На практике они дополняются при необходимости такой проекцией, как безопасность и государство. Эта потребность появляется, когда классическим набором проекций не объяснить причинно-следственные связи между ключевыми факторами успеха в четырех предложенных перспективах ССП.

Первые пять из восьми сфер Питера Друкера вряд ли кто-либо поставит под сомнение. Но, несомненно, могут возникнуть возражения против включения в их число нематериальных активов, таких как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним или же обязательства перед обществом. И все же, даже если бы управление предприятием сводилось исключительно к применению экономического анализа, нам все равно пришлось бы включить эти три последних аспекта и требовать установления целей для них. Для них есть место даже в строгой экономической теории коммерческого предприятия. Поэтому игнорирование таких аспектов, как работа и обучение менеджеров, работа рядового персонала и отношения с ним, а также обязательств перед обществом, достаточно быстро проявится в виде вполне реальной и ощутимой потери рыночного положения, технологического лидерства, производительности и прибыли и, наконец, в потере жизнеспособности предприятия.

На какой промежуток времени должны устанавливаться цели? на сколь отдаленное будущее они должны рассчитываться?

Без сомнения, определяющим фактором является природа бизнеса. Для некоторых предприятий, торгующих готовой одеждой, отдаленное будущее – это распродажа на следующей неделе. Чтобы построить большую паровую турбину, может потребоваться четыре года, и еще два года – чтобы установить ее; поэтому в данном бизнесе шесть лет – это ближайшее будущее. Другая же компания может быть вынуждена сегодня сажать деревья, которые понадобятся ей лишь через пятьдесят лет.

Разные направления предпринимательской деятельности требуют разных временных интервалов. Чтобы создать сбытовую сеть в автомобильной промышленности, потребуется как минимум пять лет. Инновации в инженерии или химии обычно начинают отражаться на показателях продаж и доходности через пять лет и больше. С другой стороны, опытные менеджеры по сбыту на предприятиях легкой промышленности убеждены, что кампания по стимулированию сбыта должна принести результаты не позже чем через полтора месяца. «Конечно, бывают товары, которые неожиданно становятся очень популярными сразу, – однажды сказал один из таких ветеранов. – Но с большинством товаров этого не происходит».

То есть при постановке целей менеджеры должны найти равновесие между ближайшим будущим и долгосрочными планами. Для определения периода постановки целей рекомендуется использовать тот же период, что и для годового бюджетного планирования. В некоторых компаниях он классический: планирование начинается в октябре и заканчивается 31 декабря, и с 1 января компания живет с обновленными целями и новыми бюджетами. В компаниях, у которых период планирования специфичен и определяется сезонностью или спецификой бизнеса, он должен начинаться за месяц до начала периода формирования бюджетов. Постановка целей и выбор KPI должны быть регламентированы специальным документом «Регламент процесса постановки, согласования и утверждения KPI». Для управления всем этим процессом и для утверждения итоговых результатов, как правило, выбирают комитет по KPI, который иногда представлен в том же составе, что и бюджетный комитет. В состав комитета по KPI входят ключевые топ-менеджеры и представители HR-служб. В полномочия этого коллегиального органа входит итоговое согласование списка показателей, которые руководители сотрудников выберут на следующий год для оценки.

2.3. Процессные и проектные цели

Основные проблемы, связанные с внедрением системы KPI, возникают из-за непонимания различных подходов к оценке проектной и процессной деятельности.

Бизнес-процесс представляет собой систему циклических, последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Прое́кт – это уникальная (в отличие от бизнес-процессов) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий». В силу своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление – управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте – управление проектами (project management).

Поэтому существует два абсолютно разных подхода к формированию процессных и проектных целей и показателей. Применительно к системе KPI они изображены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основные виды KPI

2.4. Правила постановки процессной цели

В результате исследований и обобщения опыта проектной работы, выполненной компанией FTG, разработаны простые и понятные правила постановки бизнес-цели, которые впервые предлагаются вниманию читателей. Когда мы хотим поставить бизнес-цель, мы анализируем, что и где мы хотим улучшить, а также в какой области или в каком процессе необходимо улучшение.

«Правила Ферст Трэйнинг Групп»

■ Конструкция цели: глагол + существительное.

■ KPI – это существительное. KPI не начинается с глагола, наречия или прилагательного. KPI начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «количество» и т. п.

■ Формулировка цели начинается обязательно с рекомендованных FTG трех пар глаголов, тогда вы не ошибетесь и максимально правильно сформулируете цель.

На рисунке 2.2 слева приведены глаголы, а справа определен принцип или направление получения результата. Первая пара глаголов обозначает, что необходимо только повышать значение, но не уменьшать или поддерживать текущее значение. Вторая пара глаголов обозначает, что необходимо только снижать значение, но не увеличивать или поддерживать текущее значение. Третья пара глаголов обозначает, что необходимо только стабильное соблюдение плана, норматива, но увеличивать или снижать текущее значение не следует.

Рис. 2.2. Три пары глаголов, используемые для формулировки целей

► Правила постановки проектной цели

При постановке проектных целей рекомендуется использовать следующие глаголы:

■ создать;

■ разработать;

■ внедрить.

Правила, предлагаемые всеми консультантами, – это правила «Умная цель» – SMART

Аббревиатура SMART (умный (англ.)) образована путем определения 5 свойств «умных» целей.

Specifc – конкретная.

Measurable – измеряемая.

Achievable – напряженная, но достижимая – реалистичная.

Relevant — в зоне ответственности сотрудника.

Time bounded – ограниченная во времени.

Всегда помните о четвертом правиле постановки цели по SMART. Если один из SMART-критериев не соблюдается (особенно измеримость), следует насторожиться, поскольку полученное определение может в таком случае вообще не являться целью. У цели обязательно должен быть измеритель, например KPI.

► Если вы не можете измерить цель, значит ваша цель – мечта!

Критерии SMART являются одним из главных инструментов современного менеджера при постановке правильных целей.

Питер Друкер заложил основу для зарождения современного подхода к определению целей. В его книге описываются общие принципы управления по целям и методика определения целей. Его идеи подхватили консультанты и придумали специальный термин – SMART – для напоминания менеджерам о критериях, которым должна соответствовать каждая цель, для того чтобы считаться правильной, умной. В книге Друкера этого термина еще не было. Некоторые консультанты пошли дальше и начали использовать термин SMART применительно к задачам, которые получили, соответственно, название «SMART-задач». Вероятно, это имеет какой-то смысл, но, на наш взгляд, это только запутывает менеджеров и сотрудников. Понимает ли кто-нибудь, какой измеритель (критерий Measurable) должен быть у задачи?