Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

• Название: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
• Автор: Джейна Мэтьюз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-27-7, 0-7645-5366-6

Основанная Вами фирма растет так стремительно, что Вы не успеваете контролировать происходящее: проблемы наступают со всех сторон, и невозможно понять, за что браться в первую очередь. Но вы не одиноки: в Вашем положении были тысячи собственников бизнеса и менеджеров. Их опыт собрали и обобщили Кэтрин Кэтлин (партнер The Catlin Group) и Джейна Мэтьюз (президент Boulder Quantum Ventures, эксперт по быстрому росту Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей).

Прочитав эту книгу, Вы сможете ориентироваться в происходящем, различать тревожные сигналы на пути роста Вашей компании и правильно на них реагировать, Вы станете настоящим лидером и сможете расти вместе с компанией, достигая все новых целей. Эта книга просто необходима собственникам быстрорастущих компаний.

---

Несомненно, вы были главным, так как все или почти все подчинялись вам. Другие тоже принимали некоторые решения, но последнее слово всегда оставалось за вами. Всеми более-менее важными решениями занимались вы лично. На рисунке в начале этой главы вы занимали весь круг.

Но когда компания переходит на этап начального роста, ваша роль как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление, если вы хотите роста компании. Иллюстрация ниже показывает, что вы – лидер – все еще находитесь в гуще событий, но вам уже пора начать организовывать функциональные единицы внутри компании и нанимать людей, которым вы делегируете часть своих ролей и обязанностей.

Теперь ваша роль – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами.

«Роль предпринимателя – быть менеджером и лидером одновременно. Вы обязаны привести компанию к цели, которую вы для нее определили».

«Понятие делегирования меня не смущает. Я ленивый и хочу работать как можно меньше; поэтому я готов и рад делегировать. Но у меня высокие стандарты, и мне кажется, что люди не хотят им соответствовать так, как я. Это моя дилемма. Мне пришлось научиться поддерживать их при освоении ими новых обязанностей, признавая, что в это время они будут делать ошибки. Конечно, главное – учиться на этих ошибках и радоваться достижению высоких стандартов! Я уже больше доверяю этому процессу, хотя с этим у меня еще возникают трудности».

Вам нужно понять, как ваши новые роли – делегирующий и определяющий направление – отличаются от ваших ролей на этапе стартапа. Тогда вы были в центре всего. Теперь для роста вам нужно создать организацию, возможности которой будут больше ваших. А для этого – нанимать умных людей, чтобы доверить им управление, а самому сосредоточиться на стимулировании роста компании. Но компания – ваше детище, воплощение ваших идей и ценностей, и вам будет трудно просто так отказаться от части своей работы.

Вот перечень действий для подготовки компании к начальному росту и создания основы для быстрого роста:

– Выразить и подкрепить свое видение будущего компании, а также ее потенциал и возможности активного роста.

– Осознавать свои личные ценности и цели построения компании.

– Проявить творческий подход, чтобы достичь многого при ограниченных ресурсах. Поощрять эксперименты и новаторские идеи.

– Отслеживать ключевые показатели эффективности (особенно потоки денежных средств и прибыльность) и найти толкового финансового специалиста, который будет пристально следить за деловыми аспектами работы. Это позволит вам заниматься всеми остальными задачами.

– Учитывать в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, аналитиков и инвесторов: это ценный взгляд со стороны.

– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим. Когда у вас открывается вакансия, не ищите кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции; вам нужен сотрудник, способный вырасти как минимум на два уровня по мере развития компании и усложнения ее структуры.

– Делегируйте обязанности, устанавливая для исполнителей очень четкие цели, донося свои ожидания и требуя отчетов о ходе работы.

– Прибегайте к помощи наставников, уже прошедших путь, в начале которого вы стоите.

«В первые годы работы нашей компании мы с моим компаньоном чувствовали себя одиноко, так как не знали других начинающих предпринимателей в таких же условиях. Мы были уверены, что раньше никто не сталкивался с такими проблемами, как у нас: как предсказать доходы, когда нанимать людей и как делегировать полномочия, чтобы не приходилось принимать все решения самостоятельно. К счастью, меня вовремя познакомили с другими предпринимателями, у которых возникали те же самые проблемы. Мне также помогли учредить консультативный совет в нашей компании. Наверное, это знакомство с „коллегами“ и образование совета спасло нас от краха».

* * *

«Я основал в нашей компании консультативный совет на общественных началах. Для этого я искал лидеров мнений в нашей и в других отраслях. Встретившись с толковым клиентом, я просил его войти в мой совет. После первых двух участников привлекать остальных было уже легче, но все равно приходилось проявлять настойчивость и активность. Совет очень мне помог: он защищал меня от моих же неразумных действий. Его участники не раз вовремя задавали мне нужный вопрос или сообщали, что я собираюсь принять неправильное решение. Они никогда не мешали мне действовать, но помогали понять, в чем мои слабые стороны. И через год этот консультативный совет превратился в совет директоров. Сейчас я жалею, что не создал совет директоров раньше».

* * *

«Пока мы не зашли в тупик, я не начал привлекать нужных людей. Мы быстро росли, а капитала оказалось недостаточно. Я нанял много людей, и некоторое время мне казалось, что я только и занимаюсь обучением и поддержкой новых сотрудников. Это меня пугало. Кроме того, я не сразу понял, что делегировать – не значит отречься от должности руководителя. Сохраняя полномочия по надзору и контролю, вы передаете другим основную ответственность. Я один-два раза совершал ошибку – сваливал какую-то обязанность на своих сотрудников, а сам уходил; сначала это приятно, но потом выходит боком. Но в итоге я научился работать с новичками. Оказалось, что значительное увеличение штата было очень умным поступком. Я смог передать другим свое видение будущего компании, представление о ее конечной цели. Когда мы ее достигли, я понял, что многим нашим сотрудникам нужна карьера, а не просто работа. Они до сих со мной, довольны и не потеряли мотивацию».

* * *

«Поскорее избавьтесь от сотрудника, который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей. Это очень сложно сделать, если он блестяще справляется со своими обязанностями. Но это главный урок, который я усвоил на своем печальном опыте. От этого зависит успех или поражение вашей компании».

В управлении начальным ростом могут возникнуть трудности. Каждый шаг – увеличение количества сотрудников и клиентов, а также партнеров, инвесторов и других заинтересованных групп – приносит новые проблемы роста. С ростом и усложнением структуры компании вы переживете ряд определяющих моментов. Вы поймете, что больше не можете делать все сами и не знаете, как решать некоторые сложные вопросы.

«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие – совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изменения, из-за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания очень выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».

Продолжая самостоятельно принимать все решения на этапе начального роста, вы создадите «узкое место», что отрицательно повлияет на способность компании к росту. Привлечение новых людей и (или) продвижение сотрудников по службе крайне важно, особенно если это менеджеры. Это значит, что вам нужно заняться:

– вопросами делегирования и управления эффективностью;

– разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей;

– четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.

«Однажды мой наставник сказал мне: „Послушайте, так дело не пойдет. Вы должны создать структуру. Нельзя, чтобы все подчинялись вам напрямую“. Для меня как предпринимателя это не было очевидно. Мы были завалены работой, и я в спешке нанял несколько людей, наделав кучу ошибок: я даже не проверил их рекомендации, и некоторые из новых сотрудников нам совершенно не подошли. Мне посоветовали нанять менеджеров. Я даже толком не знал, что такое менеджер (я до сих пор осваиваю это понятие). Но в итоге мы их наняли, и это оказалось прекрасным ходом, который нам очень помог расти».

Необходимые личные изменения

Чтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.

1. Откажитесь от некоторых обязанностей