Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

• Название: Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
• Автор: Джейна Мэтьюз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-27-7, 0-7645-5366-6

Основанная Вами фирма растет так стремительно, что Вы не успеваете контролировать происходящее: проблемы наступают со всех сторон, и невозможно понять, за что браться в первую очередь. Но вы не одиноки: в Вашем положении были тысячи собственников бизнеса и менеджеров. Их опыт собрали и обобщили Кэтрин Кэтлин (партнер The Catlin Group) и Джейна Мэтьюз (президент Boulder Quantum Ventures, эксперт по быстрому росту Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей).

Прочитав эту книгу, Вы сможете ориентироваться в происходящем, различать тревожные сигналы на пути роста Вашей компании и правильно на них реагировать, Вы станете настоящим лидером и сможете расти вместе с компанией, достигая все новых целей. Эта книга просто необходима собственникам быстрорастущих компаний.

---

Чтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.

1. Откажитесь от некоторых обязанностей

Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностей может идти с трудом: надо найти время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслей, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностей. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собой право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностей другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.

«Я рисковал всеми своими деньгами, средствами инвесторов, своими сотрудниками и репутацией. Эта ответственность лежала на мне тяжелым грузом. Я чувствовал, что должен лично управлять всеми рисками. Зная свое умение принимать мудрые решения, я никому не доверял эту задачу. Но все это меня изнуряло, и нужны были изменения. Я это понял в тот день, когда услышал от сына: „Папа, ты работаешь круглые сутки целую неделю. Надолго ли тебя хватит?“ Я обратился к рекрутинговой фирме и быстро, но продуманно привлек несколько старших менеджеров; я считал, что смогу им доверять. Это позволило компании продолжить бурный рост, а мне – значительно вырасти как лидеру».

С ростом вашей компании вы должны изменить свое поведение:

Перестаньте принимать все решения, решать все проблемы и отвечать на все вопросы. Вам нужно сознательно определить, какие решения должны принимать другие, и перенаправлять запросы соответствующим сотрудникам. Помогите им раскрыть свои способности и не обращаться к вам по каждому вопросу. Иногда вас будут огорчать их действия, если вы знаете, что можете выполнить эту работу лучше, с большей изобретательностью и энергией. Ведь до сих пор вы делали это по-своему, и с огромным успехом! Но, как это ни парадоксально, на самом деле при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию в большей степени, а не в меньшей.

«Самым полезным моим действием для компании стала реструктуризация, позволившая мне больше сосредоточиваться на создании новой продукции и меньше – на повседневных административных вопросах».

* * *

«У меня на столе стоит табличка с напоминанием о том, что я должна задавать вопросы, а не давать автоматически все ответы».

Доверьтесь другим. Позвольте им развивать свои навыки и нести ответственность за результаты, с важностью которых все согласны. Вы можете уменьшать риски, делегируя обязанности тем, кто действительно превосходит вас по знаниям, умениям и скорости работы, и требуя от них ответственности – если не за все решение, то за его часть или за предложение, которое вы одобряете. Результаты этого шага многих приятно удивляют: люди предлагают идеи и способы работы, до которых сами предприниматели не додумались бы.

«Привлечение и обучение хороших сотрудников – мой важнейший навык. Я пытаюсь обучать людей себе на замену, чтобы можно было доверить им управление остальной частью организации. Моя философия такова: если что-то можно делегировать, то так и нужно сделать. Чем больше моя компания, тем нужнее люди, которые могут заняться повседневными задачами, чтобы я сосредоточился на долгосрочной стратегии».

Стремитесь признавать заслуги своих сотрудников и отмечать их вклад в совместную работу. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями – то есть в данном случае вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад – идеи, действия и результаты.

«Вы как лидер должны быть готовы делиться славой. Я обнаружила, что люди ходят на работу по многим причинам – не только ради зарплаты. Раньше я думала, что все решают деньги. Но я ошибалась. Деньги играют роль, но, если человеку достаточно платят, для него они обычно стоят на третьем или четвертом месте. Признание заслуг – самая важная потребность человека после еды, одежды и крыши над головой. Признавая и вознаграждая достижения сотрудника, можно добиться гораздо большего, чем с помощью денег. Теперь я стремлюсь отмечать их заслуги. Я пытаюсь создавать обстановку, где люди могут достичь такого профессионального уровня, о каком они и не мечтали».

Разделение обязанностей с помощью делегирования играет решающую роль. Отслеживая эффективность людей, которым вы делегировали обязанности, вы можете хвалить их за успехи или помогать им вернуться на правильный путь. Не делегируя, вы рискуете стать авторитарным придирчивым менеджером, и ваши люди потеряют мотивацию, думая, что вы им не доверяете. Но они потеряют мотивацию и в том случае, если вы не будете признавать их вклад в общее дело. В результате одни будут уходить, а другие перестанут стараться что-то изменить: будут просто сидеть и ждать, пока вы примете все решения. Остерегайтесь этой «ловушки основателя», иначе компания не вырастет за пределы ваших возможностей, а это сильно ограничит ее потенциал.

2. Измените стиль работы с реагирующего на инициативный

Очень гибкий, ориентированный на продажи стиль работы, который можно сформулировать как «Мы можем сделать все, чего хотят прибыльные клиенты», позволил компании пережить этап стартапа и добиться первоначального успеха; но этот стиль работы невозможно применять дальше, и он не приведет к постоянному росту. Решающую роль теперь играет инициативное планирование, которое задает направление на будущее. Сознательно выбирайте целевые рынки и типы клиентов, которые наилучшим образом будут стимулировать рост.

«Никогда не тяните с важными решениями. Собирайте информацию у всех, но важные стратегические решения принимайте сами и быстро. Не отказывайтесь от своих ценностей. Следуйте своим инстинктам. Вы должны „просеивать“ получаемые советы, а не прислушиваться ко всем ним, потому что они могут сбить вас с правильного пути. Пусть ваш банк и бухгалтеры (а иногда и ваши сотрудники) приспосабливаются к вашим действиям, а не наоборот».

Вам также надо принимать решения, что делать и чего не делать, чтобы сосредоточиться на нужных действиях и перейти на следующий уровень роста. Вы должны создавать и разъяснять конкретное видение и стратегию, четко определить аспекты, которые вы хотите развить за два-три года, и представлять, какие шаги придется делать.

Одной способности сосредоточиваться недостаточно. Нужно уметь сосредоточиваться на важном – например, на видении будущего и целях компании, которые ложатся в основу всех остальных решений.

«Только отказавшись от ряда новых деловых возможностей, мы поняли, что научились сосредоточиваться и располагаем настоящей стратегией».

От каких привычек необходимо избавиться

Чтобы успешно перейти от роли исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к роли делегирующего и определяющего направление на этапе начального роста, нужно избавиться от трех привычек начинающих предпринимателей: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы.

Необдуманные действия. Эта привычка проявляется в том, что вы работаете без плана и хватаетесь за все новые возможности, которые видите. Если ваши люди вам не верят, вы не можете быть лидером; а они вам не поверят, если считают вас слишком импульсивным. Вы не сможете поддерживать рост, ваши люди перестанут понимать, что от них требуется, и не захотят менять приоритеты каждый день. Это приведет к задержкам и опасному распылению усилий.

«Вначале я был сам себе компанией. У нас было всего трое сотрудников, и я занимался всем, включая бухгалтерию, и принимал все решения, вплоть до того, кто нам доставит кофе. Но нужно постепенно отказываться от этого, если вы хотите когда-нибудь достичь следующего этапа. Надо сосредоточиться на главном: доступе к денежным средствам, людях, настойчивости, и самое главное – на планировании. Вы задаете видение и составляете план. Это – работа лидера».

Нежелание создавать структуру. Некоторые предприниматели не хотят структурировать организацию, боясь, что это ограничит творческий подход; но на самом деле создание организационной структуры с четко очерченными ролями и обязанностями помогает проявлению творческих способностей, а не подавляет их. План и структура способны вас освободить, а не связать. Когда сотрудники знают, на чем нужно сосредоточиться, и должны найти творческие подходы к осуществлению плана, они предложат много новых идей и решений.