Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

• Название: Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: ООО «Юнайтед Пресс»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-41-4

Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.

Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым — встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел.

---

Зайдите на eBay и поищите там б/у кресла Аегоп. Чем больше найдете — тем больше это доказывает, что предприниматели ставили во главу угла форму, а не функцию. И к чему это привело?

ВЫБИРАЙТЕ ПОЛЕ БОЯ

Достаточно прошептать словосочетание «товар широкого потребления», чтобы вызвать у большинства предпринимателей нервную дрожь. Термин этот со временем стал обозначать продукт, некогда уникальный, патентованный и приносивший высокие прибыли, но ставший обыденным, стандартизированным и дешевым.

Бутстрэппинговым стартапам, однако, по душе, когда их продукция входит в широкое потребление, поскольку при этом снижается ее себестоимость (и, соответственно, затраты на реализацию). Например, компания Neoteris из Саннивейла (Калифорния), поставщик решений для сетевых систем безопасности, продает свой продукт за 10 000 долларов. Себестоимость деталей при этом составляет всего лишь 2 000[27].

Если бы Neoteris сама занималась разработкой и производством деталей для своего продукта, ее расходы и риски были бы гораздо выше. Покупая стандартные детали у более крупных производителей, компания использует ресурсы гигантов индустрии — таких как Intel.

Бутстрэпперы выбирают себе поле боя. Поле боя Neoteris — это написание программ, а не конструирование и производство чипов или жестких дисков. Не пытайтесь заработать на вещах, которые умеет делать каждый. Делайте деньги на своей уникальности:

— В чем уникальность вашей компании?

— Покупают ли клиенты ваш продукт из-за отдельных его составляющих или из-за того, как вы интегрируете их в единое решение?

— Как вы можете использовать ресурсы других компаний, чтобы выйти на рынок быстрее, дешевле и эффективнее?

— Какие процессы создания продукта удаются вам особенно хорошо? Есть ли другие компании, способные сделать то же самое за вас еще лучше? Не отдать ли вам эти процессы на аутсорсинг?

ДЕЙСТВУЙТЕ НАПРЯМУЮ

Многие стартап-компании пытаются внедрить многоуровневую систему распространения. Это значит, что компания продает товар торговому посреднику, который, в свою очередь, продает его конечному потребителю. Логика такова, что известный на рынке дистрибьютор несет с собой такие преимущества, как закаленный в рыночных боях персонал, известный бренд и уже сложившиеся отношения с клиентами.

Но это все теория. На практике она обычно не работает, потому что большинство торговых посредников стремятся удовлетворять спрос, а не создавать его. Они не заинтересованы в том, чтобы помочь вам создать новый рынок, — они хотят лишь нажиться на уже существующем. Как ни по-марксистски (я имею в виду Граучо Маркса[28]) это звучит, но зачем вам перекупщик, который хочет вас поиметь?

Есть еще несколько проблем, связанных с многоуровневой системой распространения. Во-первых, она отдаляет вас от клиента. Если вы выпускаете на рынок новый продукт или услугу, вам важно получить отзыв — как можно скорее и в максимально «неотфильтрованном» виде. Во-вторых, поскольку такая система подразумевает гораздо меньший размер прибыли, нужно иметь большой объем продаж, что на стадии стартапа, как правило, невозможно. Наконец, и организация такой системы, и доставка по ней продукта непосредственно в руки покупателя — все это занимает много лишнего времени.

Учитывая все эти причины, продавайте вашу продукцию напрямую клиентам. Когда окончательно доработаете свой продукт или услугу, устраните все недоделки и запустите продажи — можете привлекать торговых посредников для ускорения, расширения и дополнения вашей деятельности. Но не думайте, что перекупщики способны за вас продвигать ваш продукт или обеспечить такой же тесный контакт с клиентом, как при непосредственном общении.

СТАНЬТЕ АЛЬТЕРНАТИВОЙ ЛИДЕРУ

Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера» убедительно доказывает преимущества такой бутстрэппинговой техники, как сравнительное позиционирование, — это значит, что вы позиционируете себя как альтернативу лидеру рынка или общепринятым способам вести дела. Вот вам несколько примеров, как это можно сделать:

— Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30 % дешевле».

— Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».

— 7UP: «Не-Кола».

— Avis: «Мы стараемся больше других» (подразумевается: больше, чем Hertz).

Сравнительное позиционирование поможет вам избежать кучи лишних маркетинговых расходов. Итак, вам нужно взять «золотой стандарт» вашей отрасли, сравнить его со своим продуктом и выявить главный фактор вашего превосходства, например:

— цена;

— легкость в использовании;

— промышленный дизайн;

— надежность;

— скорость/производительность;

— ассортимент;

— обслуживание покупателя;

— географическое положение.

Потратив миллионы долларов и годы работы на создание своего бренда, ваш конкурент оказал вам неоценимую услугу: все, что вам осталось сделать, — это занять позицию напротив него. Но здесь же кроется и ловушка, поскольку успешное сравнительное позиционирование требует соблюдения трех условий:

— Лидер действительно достоин (и в дальнейшем будет не менее достоин) того, чтобы располагаться напротив него. Вообразите, например, что вышло бы, реши вы позиционировать вашу компанию против Enron во времена, когда Enron была любимчиком Уолл-стрит.

— Нет риска, что лидер соберется с силами и побьет ваш козырь, — например, вы позиционируете ваш компьютер как более быстрый, чем у IBM, a IBM тотчас берет и реагирует объявлением о выпуске новой, еще более быстрой модели.

— Информация о преимуществе вашей продукции перед конкурирующей правдива, и преимущество это — ощутимо и существенно. Если это не так, то ваша реклама никого не впечатлит, хуже того — вам перестанут верить, а вернуть доверие крайне сложно.

В остальном — это очень полезный на начальном этапе маневр, который позволит вам объяснить, что вы делаете, с минимальными затратами.

ВЫБИРАЙТЕ КРАСНУЮ ПИЛЮЛЮ

Это твой последний шанс. Потом пути назад уже не будет. Примешь синюю пилюлю — и все закончится, ты проснешься в своей постели и будешь верить, во что захочешь. Примешь красную — останешься в Стране Чудес, и я покажу тебеу насколько глубока кроличья нора.

Морфеус (в фильме «Матрица», 1999)

В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.

Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:

1. Когда ваш продукт или услуга будут готовы к выходу на рынок?

2. Каковы ваши истинные эксплуатационные расходы при полной загрузке?

3. Когда ваши средства иссякнут?

4. Какой процент ваших потенциальных клиентов превратится в реальных на выходе из воронки продаж?

5. Какой процент ваших дебиторских задолженностей подлежит инкассации?

6. Какими преимуществами обладает продукция ваших конкурентов по сравнению с вашей?

7. Кто из ваших сотрудников не выполняет своих функций?

8. Делаете ли вы все возможное, чтобы максимизировать акционерную стоимость вашей компании?

9. Что делает ваша компания, чтобы изменить мир и создать нечто значимое?

10. Насколько хорошо вы справляетесь с обязанностями лидера компании?

НАЙДИТЕ СВОЕГО МОРФЕУСА

Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В «Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?

Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.

— Такой человек — не скептик, но реалист. Ему вовсе не обязательно быть брюзгой — он просто должен иметь ясное представление о действительном функционировании компании.

— По сути своей этот человек — инь, в то время как гендиректор — ян. Гендиректор решает, «что», а Морфеус — «как» и «почему нет». Их отношения — не противостояние, а взаимоуравновешивание.

— За плечами Морфеуса должно быть как минимум 10 лет производственного опыта. Опыт работы консультантом, аудитором, банкиром, журналистом или аналитиком — не годится, поскольку советовать могут все, а делать — нет. Лучший вопрос, позволяющий сразу же определить, обладает ли соискатель подходящим опытом, — это «Приходилось ли вам когда-нибудь увольнять или временно отстранять от работы сотрудников?» Если ответ «нет», продолжайте поиски.