Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

• Название: Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: ООО «Юнайтед Пресс»
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-41-4

Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.

Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым — встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел.

---

Повторяйте эту процедуру при выпуске каждого нового продукта или услуги. Заведите «стену славы» и фиксируйте на ней историю компании.

Расчеты

Затем следует провести основные расчеты по вашему бизнесу и зафиксировать их на бумаге. Нужно учесть такие факторы, как:

— рабочие характеристики продукта/услуги;

— размер рынка;

— валовая прибыль;

— количество заявок на продажу у продавца;

— коэффициент превращения потенциальных клиентов в реальных;

— длина цикла продажи;

— коэффициент окупаемости инвестиций клиента;

— количество звонков в техническую поддержку на единицу поставленного товара;

— цикл выплат дебиторской и кредиторской задолженности;

— фонд заработной платы;

— стоимость деталей и материалов.

Постоянно сверяйтесь с этими цифрами и на каждое отклонение от них реагируйте незамедлительно. В идеале, следует объединить список расчетов с вышеприведенным списком вех. Таким образом, достигая новой вехи, вы одновременно будете проверять очередной расчет.

Задачи

И третий подробный список, который вам нужно составить, — это список основных задач по проектированию, производству, продаже, поставкам и поддержке ваших продуктов или услуг. Выполнение этих задач необходимо для запуска предприятия, пусть они и второстепенны по сравнению с семью вехами. В этот список входят:

— аренда офисного помещения;

— поиск основных поставщиков;

— организация бухгалтерии;

— оформление юридических документов;

— покупка страховых полисов.

Список задач нужен, чтобы вы могли понять и оценить весь объем предстоящих работ и в эйфории первых дней не упустили ни одной важной детали.

P.S. О ВНУТРЕННЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Новаторские идеи часто рождаются вне стен существующих предприятий отчасти потому,

что успешным предприятиям свойственны привычка к статус-кво и неприятие идей, способных его изменить.

Натан Розенберг

Многие амбициозные предприниматели работают сегодня в крупных компаниях. Как и все предприниматели, они мечтают изобрести новаторский продукт или услугу и задаются вопросом, возможно ли сделать это, оставаясь внутри компании. Ответ — да, возможно. И этот постскриптум призван объяснить, как.

Все рекомендации, дающиеся в этой книге, актуальны и для внутреннего предпринимательства, ведь там точно так же требуются инновации, позиционирование, презентации, бизнес-планы, бутстрэппинг[11], рекрутинг, сбор средств, партнерское взаимодействие, брендинг, шаманство и меншизм. Но есть и особые рекомендации для этой категории.

Как это ни парадоксально, многие независимые предприниматели завидуют сотрудникам крупных фирм, так как считают, что у этих счастливчиков — немереные финансовые ресурсы, толпы торгового персонала, первоклассно оборудованные лаборатории, неограниченные производственные мощности и признанные бренды плюс бесплатная медицинская страховка. Как чудесно было бы, мечтают парни в гаражах, изобретать новые продукты среди такого великолепия, на всем готовеньком.

А вот и нет! Создавать новый продукт или услугу внутри уже работающей инфраструктуры вовсе не легче; просто задачи и трудности в этом случае — иные. Мне довелось участвовать в «наилучшем» из этих двух сценариев — я работал в подразделении Macintosh компании Apple. Успех того внутреннего предприятия я могу объяснить в двух словах: Стив Джобе. Его незаурядный талант дизайнера, маниакальное внимание к деталям и необыкновенная харизма (плюс статус соучредителя) принесли Macintosh успех. Если бы не Стив, не было бы никакого Macintosh — либо вместо него было бы нечто вроде Apple II без жесткого диска.

Тут вы, наверняка, скажете: «Ну, раз для того, чтобы создавать новые продукты внутри крупной компании, необходимо быть Стивом Джобсом, то даже и пробовать не стоит». И снова ошибетесь! Конечно, подобных провидцев в любом бизнесе — единицы; но каждый человек, обладающий силой воли, интуицией и политической смекалкой, вполне способен основать предпринимательский аванпост внутри уже признанной компании. Этот раздел я писал в сотрудничестве с моим близким другом Биллом Мидом, который сделал существенный вклад в фонд интеллектуальной собственности Hewlett-Packard. Вместе мы составили список рекомендаций для предпринимателей-инсайдеров:

— Исходите из интересов фирмы. Главным, если не единственным движущим мотивом внутреннего предпринимателя должно быть увеличение благосостояния компании. Суть внутреннего предпринимательства — не в том, чтобы привлечь к себе побольше внимания, построить империю или подготовить себе путь бегства из компании. Когда у вас возникает интересная идея нового продукта или услуги, это привлекает к вам коллег со всех уровней, от самого низа до самого верха. И они начинают поддерживать вас — но лишь в том случае, если вы стараетесь на благо компании, а не для себя любимого. А завоевав поддержку большого числа рядовых сотрудников, вы уже обретаете некоторую степень независимости от мнения начальства.

— Убивайте дойных коров. Не следует это особо афишировать, однако вводимые вами новшества, вполне вероятно, сделают ненужными какие-то из уже существующих продуктов и услуг. И все же лучше, если убийцей дойных коров компании станете вы, чем какой-нибудь конкурент или двое парней из гаража. Так, Macintosh уничтожил Apple II. Но разве для Apple было бы лучше, если бы создателем Macintosh стал конкурент? Ни в коем разе. Это, кстати, еще одна причина, почему следует ставить во главу угла интересы фирмы: внутреннее предпринимательство — всегда палка о двух концах. Но если вы не будете убивать дойных коров компании, этим займется кто-то другой.

— Оставайтесь в тени. Парням из гаража нужно стремиться привлечь к себе как можно больше внимания. Огласка поможет им быстрее добыть капитал, найти партнеров, заключить сделку, нанять сотрудников. Однако для внутренних предпринимателей рекомендация прямо противоположная. Вам лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока ваш проект невозможно будет не заметить либо пока остальные сотрудники компании не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания находите у коллег. Из-за ваших заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому препятствуют любым переменам.

— Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» — люди, уже заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных интрижек. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Внутреннему предпринимателю хорошо заручиться покровительством подобного сотрудника, чтобы тот помогал ему советами, консультировал по техническим и маркетинговым вопросам, а также мог защитить, если в этом возникнет необходимость.

— Займите отдельный офис. Представьте, что вы, сидя у всех на виду, замышляете собственный проект и каждый менеджер отдела, проходя, считает своим долгом объяснить вам, почему ваш проект — полная лажа. Надолго ли вас хватит?.. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощного и бурно развивающегося»[12]. Подразделение Macintosh начинало свою работу в здании, расположенном ровно на таком расстоянии от остальной Apple, чтобы держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит вам оставаться в тени и укреплять командный дух в вашей веселой пиратской шайке. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до 3 километров, то есть достаточно короткое, чтобы вам было удобно добираться, но достаточно длинное, чтобы оградить вас от нежелательных визитов корпоративного чма.

— Дайте надежду страждущим. Каждый корпоративный циник, считающий, что «компания слишком развита для инноваций», в душе наивный идеалист и хочет верить в обратное. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Их гордость задавлена, но душа еще жива. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы к вам потянутся. И тогда ваша задача — сделать так, чтобы все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников.

— Предчувствуйте тектонические сдвиги и вовремя реагируйте на них. Структурные изменения в компании благоприятствуют внутреннему предпринимательству. Чем бы они ни были вызваны — внешними факторами, вроде изменений на рынке товаров, или внутренними, типа смены главы компании, — тектонические сдвиги предвещают перемены и зачастую создают новые возможности для применения вашего потенциала. Талантливый внутренний предприниматель предчувствует эти сдвиги, и как только они случаются — он уже тут как тут со своим проектом: «Посмотрите, что мы придумали!» Корпоративное чмо же действует ровно наоборот: «О, я вижу сдвиг, — говорит оно. — Мне нужны: ваше разрешение, шесть месяцев и команда аналитиков — и тогда я, возможно, разработаю новую товарную стратегию».