Елизавета Баженова - Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

• Название: Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы
• Автор: Елизавета Баженова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-17-060528-6

В книге подробно рассмотрены проблемы мотивации и стимулирования труда работников в фирме в условиях кризиса. Проанализированы проблемы повышения производительности труда, налаживания эффективного управления, прекращения текучести кадров и, что еще более важно, – сохранения достигнутого успешного уровня.

В книге, богато иллюстрированной примерами из жизни, показано, как грамотно работать с кадрами, как улучшить положение компании на рынке и удержать завоеванные позиции, что делать в наиболее сложных случаях.

Для широкого круга читателей.

---

Другая форма мотивации – обещание карьерного роста. В крупных фирмах и корпорациях обещание молодому или относительно молодому человеку карьерного роста – явление общепринятое. Именно так позиционируются многие «стартовые» должности, которые иначе стали бы совершенно непривлекательными. Например, в некоторых фирмах сотовой связи низшая должность – продавец в салоне – позиционируется как наиболее перспективная для будущей карьеры, и молодые люди охотно идут на такую работу, но спустя пару месяцев им становится ясно, куда они попали: на них «вешаются» все проблемы и материальные потери, так что приходится думать не о карьерном росте, а о погашении неожиданных долгов.

Никто при найме о таких «минусах» профессии не рассказывает. Неудивительно, что текучесть кадров на этой «перспективной» должности огромная. А в маленьких фирмах – какая там может быть мотивация карьерного роста? Нулевая. Как правило, ключевые должности заняты прочно и освобождаются редко, и для того, чтобы пройти путь от младшего менеджера до старшего, требуются годы. Если с такой фирмой все в порядке, то есть нет текучести кадров, то с карьерным ростом большие проблемы.

Если с карьерным ростом все хорошо, то большие проблемы с самой фирмой. Вы можете обещать неопытному юнцу сделать из него знающего специалиста, но вряд ли через пару лет этот молодой человек сможет занять кресло заместителя руководителя.

Следовательно, карьерную мотивацию тоже использовать не стоит. Кто может себе позволить карьерную мотивацию? Только крупные или быстро растущие фирмы, где будут реально образовываться новые рабочие места. Если же у вас фирма небольшая, то о какой карьерной мотивации речь? Для того чтобы карьера состоялась, вам придется уволить тех, кто сейчас занимает руководящие должности. Или предположить, что через пару лет эти должности освободятся. Но что это значит в смысле пропаганды карьерной мотивации? То, что ваши ведущие специалисты не справятся с управлением или. что они от вас уйдут добровольно. Вряд ли оба сценария поднимут фирму в глазах жаждущего карьеры молодого человека. Так что и не обещайте того, чего не можете обещать.

Но если не деньги, не безбедное будущее и не карьера – чем тогда вообще можно мотивировать своих работников?

Сначала поговорим о том, чем мотивировать не следует.

Наказание как способ мотивации

Господин Федоров был свято уверен, что сотрудников нужно держать «в черном теле», а дисциплину поддерживать системой штрафов и наказаний, тогда-то и будет успех. Сам того не зная, он придерживался взгляда на мотивацию, который известен как теория Х. Эта замечательная теория предполагает, что люди по своей природе страшно ленивы и ненавидят работу, но, поскольку только работа дает средства к существованию, они вынуждены ее выполнять. Люди избегают личной ответственности, не обладают инициативой и у них нет амбиций.

По сути, отношение к работе у них сформировано по принципу, что работа не волк и в лес не убежит. И хорошему руководителю нужно уметь совладать со своим не желающим трудиться персоналом, поднимая производительность труда приказами и наказаниями, то есть пользуясь не убеждением, а принуждением. Как в тюрьме.

Люди, по этой теории, хотят только одного: сытости и безопасного будущего. Их и нужно ловить на эту приманку, то есть платить зарплату и регламентировать сам труд так, чтобы они не могли его избежать. Для этой цели вводятся норма труда, которую работник обязан выполнить, штрафы и наказания за невыполнение нормы или нарушение условий труда – своего рода дисциплинарные взыскания.

Лучшая модель организации труда, по этой теории, – армия, где на все существует приказ.

Для четко исполняющих приказы предусмотрены поблажки в виде вознаграждения – дополнительный отдых или выплата дополнительных денежных средств.

Впервые попав в фирму Федорова, я была потрясена несчастным видом одной из его сотрудниц: немолодая дама стояла при входе с хлюпающим носом и красными глазами: она опоздала на шесть минут и теперь была в панике, что эти шесть минут будут «зачтены» как нарушение дисциплины и на нее наложат штрафную санкцию.

– Наложат? – спросила я господина Федорова.

– Обязательно, – удовлетворенно согласился он, – у нас тут не цирк, у нас с дисциплиной строго. Видите камеру? Ее уговорить нельзя, всех пишет с указанием времени. Незаметно ни уйдешь, ни придешь. А вечером я быстро проглядываю, кто опоздал или кто ушел раньше. Прежде, когда еще штатная единица приход-уход отмечала, можно было конфетами ее подкупить. А теперь нельзя. Прогресс!

– А много снимаете за опоздание? – поинтересовалась я.

– Десятую часть зарплаты, но если опозданий два или три, то может быть и больше, – объяснил.

– А если причина уважительная? – стало мне слегка не по себе. – Или транспорт в пробке застрял?

– Уважительная причина оформляется больничным листом, – отмахнулся руководитель. – А пробка – не аргумент. Выходи пораньше и учись время рассчитывать.

…Да, затравленный взгляд опоздавшей подтвердил: тут уважительными причинами считаются болезнь или смерть, другие причины – все неуважительные. Оказалось, что и уход на обед, и возвращение на работу обставлены точно такими же правилами. Далее, знакомясь с фирмой, я заметила везде таблички с перечеркнутой сигаретой.

– Да, у нас на курение полный запрет, – подтвердил господин Федоров. – Я сам не курю и дыма не выношу, так что все тут в курсе. А если кому приспичило, так это нарушение, у нас везде дымоуловители стоят, хорошее изобретение, не проморгают.

– А на лестнице? – спросила я, зная, что именно так организуются «курилки» для сотрудников.

– И на лестнице стоят, – сказал хозяин.

– Тогда курильщики, наверно, на улицу выходят? – спросила я робко.

– А камера на что? Пусть только выйдут в течение рабочего дня! – ответил господин Федоров. – Курение – это напрасная потеря рабочего времени. А у меня время не теряют. Переступив этот порог, – кивнул он на дверь при входе, – работники могут перемещаться по нашей территории только согласно производственной необходимости.

– Извините, – удивилась я, – и в туалет тоже?

– Конечно, – твердо сказал хозяин. – Каждые три часа по десять минут предусмотрено посещение санитарной комнаты.

Я даже не стала спрашивать, что делать тому несчастному, кому требуется в «санитарную комнату» вне графика посещения, зато в каждом отделе я увидела четко распланированную таблицу посещения этой «комнаты». Сотрудники сидели на своих рабочих местах, было тихо, никто не разговаривал. Разговоры, стало ясно, тоже не поощряются. Это подтвердила вывешенная в коридоре доска приказов; половина из них касалась потери рабочего времени на ненадлежащие разговоры. За болтовню Федоров тоже штрафовал. Главная причина бегства персонала стала понятной: в таких условиях далеко не каждый выживет.

Это подтвердил позже разговор с девушкой, забиравшей трудовую книжку.

– Невозможно тут работать, – сказала она. – На все у начальства регламент, даже нельзя подойти к соседнему столу и на пару минут отвлечься, когда работу выполнил. Он же везде свои камеры повесил, сидит в кабинете и наблюдает, кто чем занят. Очень легко попасться. На моем месте прежде парень работал, он в свободное время на компьютере в игры играл, шеф сперва не разобрался, что это игры, потому что они были текстовыми, а потом ему нашептали, он и проверил. Очень орал, выгнал по статье. Тут атмосфера такая, что шефу все доносят, за доносы полагается премия.

– Это правда? – спросила я позже у Федорова.

– Конечно, – он не стал темнить, – а почему вы считаете, что это плохо? Если мне вовремя сообщат о нарушении трудовой дисциплины, этим самым виновник будет выявлен и наказан, порядок соблюден, должен же я поощрить работника, выявившего нарушителя? У меня самого день жестко распланирован, почему мои работники должны трудиться иначе? Если закончил работу и нечем заняться, так сообщи и получи новое задание. Разве я откажу?

Да, поняла я, господин Федоров не откажет. Он желает своего работника использовать по полной программе, хорошо еще, что трудовой день ограничен законом, иначе бы людям пришлось отрабатывать зарплату как на каторге.

Федоров не одинок. Многие руководители считают мотивацию наказанием наиболее убедительной. Но они не понимают простой вещи: такая мотивация помогает только порядку и дисциплине в организации, но она не помогает сделать труд привлекательным. А если труд непривлекательный, то действительно работает «теория Х»: работники свою работу ненавидят, но вынуждены выполнять. Но честно говоря, от такого начальника и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше.