Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

• Название: Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
• Автор: Малкольм Уорнер
• Издательство: Добрая книга
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-98124-043-1

Эта книга — первая работа, посвященная виртуальным организациям как новой форме ведения бизнеса и рассказывающая о технологиях управления виртуальными предприятиями: от создания фундаментальных виртуальных активов (технологий, знаний, виртуальной организационной структуры) до особенностей управления в виртуальной рабочей среде.

— Нематериальные активы: почему в постиндустриальной экономике они рассматриваются как основной источник дохода компании.

— Знания как кровь виртуальной организации: как производить знания и как ими управлять.

— Информационные технологии, как основа виртуального рабочего пространства.

— Управление персоналом в виртуальной рабочей среде: как организовать эффективную удаленную работу сотрудников, находящихся на разных континентах.

— Менеджеры для виртуальных организаций: как их готовить, какими особыми навыками они должны обладать.

(Отсутствует несколько страниц, выпали из djvu-исходника.)

---

Очевидно, что определения виртуальных организаций, как правило, слишком туманны. Это не удивительно, так как сама концепция совершенно намеренно не структурируется, и остается подвижной, чтобы, по крайней мере — отчасти, избежать жесткой иерархии и бюрократизации, которые нередко присущи традиционным организациям. Вместо того чтобы предлагать единственное определение виртуальных организаций, мы попробуем выделить черты, которые характерны для большинства из них.

Незначительная физическая структура: у виртуальных организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных организаций. Материальные активы виртуальных организаций, например, офисные здания, склады и др., не так велики, и те, что имеются в наличии, как правило, распределены географически. Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации, то небольшие, децентрализованные объекты предпочтительнее огромных и сконцентрированных в одном месте. Бликер (Bleeker, 1998:44) считает, что виртуальные компании «определяются не конкретными стенами или физическим местоположением, а объединенными сетями». Бэрнетта (Bamatt, 1995) его логические умозаключения завели еще дальше: он предположил, что в будущем организации могут быть полностью структурированы в виртуальном формате: связь между компьютерами заменит физическую инфраструктуру, и компании будут существовать исключительно в киберпространстве, Экономический эффект от повышения масштаба и данном случае почти неминуем.

Доверие коммуникационным технологиям: Голдмени др. определяют виртуальные организации как «новую модель организации, в которой технологии используются для динамической связи людей, активов и идей». Однако они допускают оговорку, что, «хотя технологии, в конце концов, в значительной степени облегчат работу виртуальных организаций, они не станут существенным условием». Современные информационные и коммуникативные технологии играют центральную роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных организаций. На некотором уровне это верно, Интернет и другие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни, становятся критически важными. Каждой организации требуется структура, которая определяет ее и придает ей форму. Традиционные компании используют физическую структуру, например офисное здание; в виртуальных организациях для тех же целей служит сеть коммуникаций. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу. Они облегчают работу организаций, но не являются самими организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что офисное здание является традиционной компанией или представляет собой компанию.

Мобильность работы: использование сетей коммуникаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое местоположение работы менее важно. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отделы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во многих отраслях, например в издательском деле, так и происходит — из отдельных сотрудников, проживающих в различных странах: они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе. Бликер (Bleeker, 1998) считает, что все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.

Это позволяет значительно снизить издержки. Аренда офиса в центре Лондона в 2002 году стоила около £10000 (или около $16500) в расчете на одного служащего, тогда как обеспечение оборудованием сотрудниц работающего дома, обходилось дешевле более чем на треть.

Смешанные формы: Гренье и Метес (Grenier и Metes, 1995) относятся к виртуальным организациям как к гибридам, а Голдмен и др. (Goldman, 1995:202) — по большей части как агентствам для совместной работы, которые объединяют «основные компетенции, ресурсы и возможности работы с клиентами». По определению Франка (Franke, 1999, 2002), виртуальной веВ — организацией называется сосуществование компаний и бизнес-элементов, не связанных какими-либо структурными ограничениями и работающих совместно для достижения взаимовыгодных целей. Такие объединения могут образовываться на короткий период, например, для реализации дорогостоящих и рискованных проектов, связанных с исследованиями и развитием, или на долгий срок, как, например, виртуальные цепочки поставок [Скэри и Скьётт-Ларсен (Senary и Skjott-Larsen, 2001)]. В этом случае как результат возможно снижение затрат в расчете на одного сотрудника и на проект.

Отсутствие границ и вовлечение: как уже говорилось ранее, по своему характеру виртуальные организации сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как отдельные, законом определенные организации или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это происходит на самом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в такие тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где кончается одна компания и начинается другая. Виртуальные организации также могут объединять клиентов, используя концепцию предоставления услуг на рынке, согласно которой клиент является частью производственного процесса [Бэтсон (Bateson, 1995)], они строят системы, в которых потребитель и поставщик тесно связаны друг с другом и для реализации услуги требуется участие каждого из них. Интерактивные финансовые услуги — возможно, наиболее развитая форма такого явления. Как и в иных случаях, себестоимость обслуживания каждого клиента при этом снижается, поэтому многие банки предлагают, например, лучшие процентные ставки для онлайновых счетов.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации определенной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и риски при реализации радикальных вменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкости виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии управления персоналом.

Цели и структура виртуальных организаций

Подобно традиционным организациям, виртуальные также имеют две основные характеристики: цель и структуру.

Еще сорок лет назад известный гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер высказал идею, что для успешной работы компании необходимо, чтобы ее структура зависела от стратегии (Chandler, 1962). Хотя с тех пор это утверждение уточнялось и оттачивалось критиками бизнес-школ, например Генри Минтцбергом (Henry Mintzberg, 1989), основная идея не изменилась. Чтобы выявить «правильную» структуру, компании следует вначале определить свои цели и то, чего необходимо достичь, а затем постараться понять, какая структура позволит решить эти задачи. Этой логике мы будем следовать и в нашей монографии.

Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организации следует рассматривать как стратегическую альтернативу. Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и только тогда, когда руководство проанализировало потребности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных организаций позволят гораздо лучше удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.

На протяжении всей книги мы будем повторять менеджерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным формам?» будет возникать вновь и вновь. Анализировать необходимо не только компанию целиком, но и отдельные элементы бизнеса, процессы, отделы и функции. Очень немногие организации стоит полностью переводить на виртуальные «рельсы» — это те компании, где виртуальные формы можно применить ко всем аспектам бизнеса: к финансам, поставкам, продукции, маркетингу и др. В остальных же случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие, некое географическое положение. Компания General Motors создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее, ей приходится концентрировать и собирать продукцию в конечной точке процесса, так как машины нельзя построить в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами, которые заказывают и все чаще распространяют книги посредством виртуальных сетей, однако им требуется печатать продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие издательства все больше и больше развивают такие направления, как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель не уповает только на успех электронных публикаций — важно следовать стратегии параллельных курсов. С другой стороны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управляющие основной частью их операционных задач виртуально, еще считают необходимым поддерживать «витрину» для клиентов.