Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

• Название: Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
• Автор: Малкольм Уорнер
• Издательство: Добрая книга
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-98124-043-1

Эта книга — первая работа, посвященная виртуальным организациям как новой форме ведения бизнеса и рассказывающая о технологиях управления виртуальными предприятиями: от создания фундаментальных виртуальных активов (технологий, знаний, виртуальной организационной структуры) до особенностей управления в виртуальной рабочей среде.

— Нематериальные активы: почему в постиндустриальной экономике они рассматриваются как основной источник дохода компании.

— Знания как кровь виртуальной организации: как производить знания и как ими управлять.

— Информационные технологии, как основа виртуального рабочего пространства.

— Управление персоналом в виртуальной рабочей среде: как организовать эффективную удаленную работу сотрудников, находящихся на разных континентах.

— Менеджеры для виртуальных организаций: как их готовить, какими особыми навыками они должны обладать.

(Отсутствует несколько страниц, выпали из djvu-исходника.)

---

В наши дни системы виртуальной координации используются очень широко, однако они никогда полностью не заменят личный контакт. Команды, работающие посредством виртуального контакта, могут установить расписание регулярных, нечастых встреч для контактов. Хотя виртуальные коммуникации стали весьма изощренными, они еще упускают отдельные нюансы; даже системы визуальной связи, такие, как теле-конференц-связь, например, хуже показали себя при коммуникации «языка тела», чем личный контакт. Системы виртуальной координации широко применяются для официальной работы и встреч; они могут использоваться и для менее формальных контактов в виде частных сообщений, формирования социальных связей и др., что помогает строить и усиливать корпоративную культуру, однако некоторые компании активно препятствуют использованию корпоративных систем для общения личного характера.

В основном системы виртуальной координации представляют собой значительную ценность и применяются весьма широко.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности

Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они и снижают себестоимость, особенно из-за сокращения инфраструктуры, и гораздо более эффективны, особенно в том, что касается управления знаниями. Однако оба эти преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть скомпенсировано увеличением инвестиций в «виртуальную инфраструктуру», особенно в технологии коммуникации. В современных трудах высказывается предположение, что высокопроизводительные организации более централизованы, чем слабые. Другими словами, в высокопроизводительных компаниях больше сотрудников работает в головном офисе. Это возможно благодаря новым информационным технологиям, позволяющим большую «виртуальность» на больших пространствах, которая приводит, например, к уменьшению числа сотрудников на рабочем месте. Следовательно, производительность может повыситься. Однако выгоду от эффективности удается реализовать только в том случае, если ресурсы организации корректно приведены в соответствие с ее новыми формами. Главное, как указывали некоторое время назад Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978), заключается в том, что организации должны быть пригодны для поставленных целей, а не следовать неким общим «лучшим» организационным формам.

Следовательно, при определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на двух уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из возможных способов; необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком. Иногда даже требуется, чтобы некоторые процессы стали намеренно неэффективными, например, хотя быв отношении стандартных параметров бенчмаркинга, чтобы в большей степени удовлетворить клиентов и, следовательно, увеличить эффективность и производительность всей организации [Витцель (Witzel, 2003)]

Это особенно типично дли организаций, производящих услуги [Бейтсон (Batcson, 1995)].

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций

Традиционно отделы научных исследований и развития всегда были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, чтобы помогать дочерним компаниям, однако такой вид инвестиций возможен только для компаний с очень глубокой мошной. Виртуальные коммуникации и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстояние. Университеты и консорциумы, занимающиеся оборонными исследованиями, в 1970-х годах уже выполняли проекты такого рода — они стали возможны в результате появления прототипа Интернета, а к 1990-м годам к этому опыту начали обращаться компании и группы компаний во многих отраслях экономики.

В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой или развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах и даже дома, однако все они будут вносить свой вклад в проект. Как проницательно заметили Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), больше нет необходимости, чтобы новые идеи генерировал штат сотрудников, посвятивших себя исследованиям и работающих полный день. Можно собирать гибкие команды из разных сотрудников организации, вводить их в единственный проект и распускать, когда проект будет завершен. Виртуальная работа облегчает формирование и работу команд такого рода и делает ее легкой и эффективной.

С другой стороны, при виртуальной работе возможны ограничения. Даже в примерах, приводимых Нонака и Такеучи, встречаются ситуации, когда кажется, что инновации появляются в результате сотрудничества людей, которые вместе работают, тесно общаются и живут близко друг от друга. Эти люди легче разделяют ментальные модели и с большей готовностью воспринимают образ мышления друг друга. Один возможный вывод заключается в том, что, тогда как ясно выраженную информацию легче и дешевле передавать виртуально, для обмена не выражаемой словами, подразумеваемой информацией, вероятно, более пригодны материальные среды. Все это еще требует исследований, но на сегодняшний момент менеджерам необходимо принимать во внимание все эти ограничения. И снова требуется набор виртуальных и материальных систем в соответствии с культурой организации и ее потребностями.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области мотивации

Виртуальные организации также сталкиваются с реальными проблемами, возникающими в области управления персоналом. Людьми легче управлять и их проще мотивировать, когда они находятся в тесных географических и культурных границах. Культура, как мы уже говорили, — явление национальное и локальное, и управление персоналом следует строить, исходя из этих особенностей. Как показал анализ затрат многих компаний, политика, касающаяся персонала, редко когда оказывается успешной в полной мере. Управление персоналом может потребовать внимания. Другими словами, высказывание «думай глобально, действуй локально» иногда следует сделать основным пунктом для менеджмента персоналом [Нг и Уорнер (Ng и Warner, 1999)]. Если рассуждать теоретически, то человеческое способно сосуществовать с виртуальным, но может и конфликтовать. Человеческий фактор, а именно сотрудники, может предпочитать материальные элементы: например, установить контакт с местным офисом, например, call-центром и регионом, в котором он располагается. Они иногда начинают хуже относиться друг к другу, если реализуется только виртуальный контакт; сходные проблемы возникают и в отношении клиентов. В этом случае ситуацию спасают видеотелефоны; видео-конференц-связь уже существует несколько лет и применяется для задач мотивации.

Расстояния не удается полностью преодолеть посредством коммуникативных технологий; личный контакт и присутствие необходимы хотя бы отчасти. (Даже виртуальная торговая площадка eLance.com имеет реальную штаб-квартиру, и клиенты зачастую приходят туда, чтобы лично увидеть, «как все это происходит»). Парадоксально, но эта проблема может появляться в областях, которые в значительной степени ориентированы на личные сети и контакты (хороший пример — фрахт судов). Существует также мнение, что потеря непосредственного человеческого контакта может привести к снижению гибкости ответной реакции и возрастанию использования стандартных процедур; это влияет на инновации и творчество, а в некоторых случаях и на рыночную эффективность. Следовательно, в результате значительного расширения виртуальной организации возникает опасность в отношении мотивации людей и их сосредоточении на общих целях.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области создания сетей с поставщиками и клиентами

В этой области сделан огромный шаг вперед в том что касается и «виртуальных цепочек поставки», и «виртуальных розничных торговых сетей» (их также называют электронной коммерцией). Преимущества виртуальных цепочек поставок [Скэри и Скьётт-Ларсен (Senary и Skjott-Larsen, 2001)] можно рассматривать не только с точки зрения снижения затрат на транзакции и роста эффективности, но и с точки зрения увеличения гибкости — их удается быстро переконфигурировать, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности клиентов, а также с точки зрения улучшения информационной обратной связи между членами цепочки. Виртуальные розничные торговые сети оказались более проблематичными. Из различных компаний электронной коммерции, образованных в 1990-х годах и потерпевших крах в 2000 году, наиболее жестокий удар пришелся по операциям виртуальных розничных торговых сетей (В2С). У компаний электронной коммерции В2В дела обстояли гораздо лучше, вероятно, из-за характера их операций, которые позволили им более легко встроиться в другие цепочки поставки